I början av 1990-talet var Getinge, som många andra medicinteknikbolag, en uppstickare: rätt okänt, litet, nischat, teknikbegränsat, spännande – men med begränsade finansiella resurser. Grundat redan för hundra år sedan hade bolaget gjort sig en framtid genom att bekämpa uppkomsten och spridning av sjukhusinfektioner, en absolut nödvändighet i all medicinsk verksamhet.

Femton år senare har bolaget, framför allt med ett stort antal tuffa, men smarta, företagsköp, klättrat upp bland de 25–30 främsta -leverantörerna av medicinteknik till världens sjukhus – en jättemarknad som för alltid kommer att växa.

Getinge har klivit fram som ett av de vassaste börsbolagen, rosat av professionella investerare på samma sätt som andra förvärvsbyggen. Förutom sjukhus är äldrevårdsinstitutioner kundobjekt för Getinges tre affärsområden. Västeuropa är tyngst, med 45 procent av omsättningen och basen i verksamheten, åtminstone ett tag till. Nordamerika, med världens mest påkostade sjukvård, har nämligen allt mer blivit Getinges aggressiva tillväxtregion, och den har under de tio senaste åren klivit upp till att stå för en tredjedel av försäljningen. Under samma period har aktiekursen tagit rejäl fart. Framåt hägrar för Getinge att försörja växande vårdteknikbehov i tillväxtekonomierna, däribland Kina.

Johan Malmguist, Getinges VD. Bild: Johan Wingborg.

Med på hela den nutida resan har varit VD Johan Malmquist. Trots att han numera tillhör veteranerna bland börs-VD:arna visar han både otålighet och aptit på nya spännande steg, framför allt inom det största affärsområdet, Medical Systems (medicinska system), som han diskuterar med Aktiespararens Mats Blomberg om i denna intervju.

Aktiespararen: Man vill tro att sjukvårdsbehovet är konstant, oavsett konjunktur. Hur vill du beskriva läget för industrin?

Johan Malmquist: – Finanskrisen påverkade efterfrågan i Nordamerika mycket mer än i Europa. USA är så mycket mer präglat av privata inslag, så när finanskrisen slog till gick efterfrågan kraftigt ned, och kapitalbasen försvann snabbt. Mycket av det de gör kunde de då skjuta på.

Men akuta medicinska behov och den efterfrågan som kan kopplas till detta påverkades väl inte?

– Inte förbrukningsvaror eller konsumtionsprodukter kopplade till akuta medicinska behov; de är svåra att dra tillbaka. Men på kapitalvarusidan tappade vi så mycket som 25 procent inom vissa produktområden i USA. Med en befintlig infrastruktur kan sjukhusen utnyttja den bättre. De kanske kan göra fyra operationer i stället för tre per operationsbord under ett dygn.

Men Europa drabbades inte på samma sätt som den amerikanska marknaden, eller hur?

– Nej. I Västeuropa var 2009 lika bra som 2007 och 2008. På vissa utvecklingsmarknader, framför allt Latinamerika, såg vi också en snabb nedgång, men marknaden normaliserades snabbt igen. I Östeuropa är efterfrågan alltjämt något dämpad.

Hur ser läget ut något år framåt från nu?

– Vi ser att efterfrågan i Nordamerika kommer tillbaka. Men det ligger en osäkerhet i hur snabb återhämtningen blir. På utvecklingsmarknaderna ser vi en förbättrad efterfrågan. Det är dock stora skillnader mellan sjukvårdssystemen. I Västeuropa är de nästan uteslutande finansierade genom offentliga system. Efterfrågan fortsätter där att växa även när konjunkturen försvagas. Sjukhus i Europa kan, på samma sätt som i USA, dock förskjuta investeringar temporärt. Men i något skede måste de investera för att möta ett ökande patientflöde.

Tyskland har gått igenom stora förändringar i ersättningssystemen, och där finns ett uppdämt -behov av ny utrustning. Några marknader i Västeuropa har det jobbigt, som Storbritannien, som haft ett exempellöst investeringsuppsving de tio senaste åren.

Den stora frågan bland professionella investerare är vad som händer i Västeuropa på 6–18 månaders sikt. Just nu har vi tillväxt, men på lite lägre nivå än i fjol. Även 2011 ser ut att bli segt.

Består marknaden i Västeuropa helt av offentliga beställare?

– I princip finansieras marknaden helt med offentliga sjukförsäkringssystem. Däremot sker en växande del av själva vårdproduktionen i privat regi, uppskattningsvis 25 procent. Capio i Norden är ett exempel; i Tyskland finns en handfull stora privata kedjor, och i Frankrike finns en stor andel små kliniker på regional nivå. Italien har också ganska stora privata inslag.

Gynnas ni av privatiseringsvågen?

– Det tror jag. Den offentliga vården är organiserad så att ett lokalt sjukhus sköter en lokal marknad och agerar i egen regi. Privata vårdproducenter tenderar att vara organiserade i större grupperingar, eller sjukvårdskedjor. Skälet är att det finns klara skalfördelar i sjukvårdsbranschen som gör att vårdkedjorna ständigt växer i storlek. De privata vårdkedjorna har ett annat förhållningssätt till kapitalinvesteringar, och de ser att investeringar i medicinteknisk utrustning kan öka effektiviteten i sina verksamheter. Den offentliga vården delar ofta upp verksamheten i driften av sjukhus respektive investeringar.

Hur ser kunderna ut – enstaka sjukhus eller hela vårdföretag?

– De flesta privata vårdkedjor har en central inköpsfunktion, vilket innebär att en vårdkedja med till exempel 30 sjukhus, som köper in utrustning centralt för alla sina enheter, får ett lägre inköpspris på sina kapitalvaror än ett enskilt offentligt sjukhus. Men eftersom de privata vårdproducenterna är mer investeringsbenägna och mer intresserade av att köpa tjänster från oss är de sammantaget lönsammare kunder för oss.

Om vi ser till ett stort referenssjukhus, vad innehåller Getinges erbjudande i dag? Hur långt kan ni tekniskt utrusta vården?

– Idén vi haft hela tiden är att äga en hel funktion inom ett sjukhus. Vi ska med starka positioner bygga ett närbesläktat produktsortiment. Vi vill inte erbjuda kunden en produkt som ses som en kostnad utan som en lösning som leder till effektivitetsförbättringar genom sänkta kostnader eller förbättrad vårdkvalitet.

Getinge har fem globalt ledande områden:
• Infektionsbekämpning, där vi kan sköta hela hanteringen av instrument som återanvänds.
• Den fysiska hanteringen av -patienter och människor med nedsatt rörlighet.
• Operationsrummet, till vilket vi tillhandahåller operationslampor, operationsbord, telemedicinsk utrustning och i vissa fall hela operationsrummet.
• Intensivvård, där vi är världsledande på respiratorer.
• Hjärt- och kärlkirurgi, där vi är specialiserade på produkter och hjälpmedel för till exempel hjärtoperationer och klaffbyten.

De tre första områdena är alla inriktade på att öka klinisk prestanda och kostnadseffektivitet. Hjärt/kärlområdet är en rent terapeutisk verksamhet, där vår utrustning täcker det mesta som en hjärtkirurg behöver för att göra sitt arbete och patienten får en livsvarig lösning på ett medicinskt problem. Under de fem senaste åren har vi koncentrerat oss på att bli mer terapeutiska och delaktiga.

Hur ska man egentligen förstå er historia och där Getinge är i dag?

– Jag skulle ljuga om jag säger att vi, när vi börsnoterades 1993, hade denna fantastiska vision om att vi skulle vara stora inom hjärt/kärlområdet.

Affärsområdet Infection Control byggdes upp från en liten till en globalt ledande verksamhet. Den går att komplettera och förbättra men är ganska färdig. Extended Care, som vi kom in i 1995, har gjort en likartad resa, där vi kompletterat med förvärv och egen utveckling så att vi i dag är globalt ledande.

Affärsområdet Medical Systems grundlades 2000, då vi förvärvade Maquet och gick in i operationsrummet. Ursprungligen fanns tanken att kombinera Infection Control med operationsrumsutrustningen i en enda verksamhet. Men vi såg ganska snart att det fanns andra möjligheter till en spännande framtid med operationsrumsutrustningen som bas. Därför kom verksamheten som nu heter Medical Systems att ta sig in på marknaden för livsuppehållande utrustning.

Nästa steg i Medical Systems utveckling blev att investera i utrustning för hjärt- och kärlkirurgi och exempelvis göra ingrepp på ett slående hjärta. Det var därför som vi 2008 köpte det ena världsledande bolaget, Boston Scientific, och då också fick annan hjärtkirurgisk utrustning. Vi har i dag relationer till världens alla hjärtkirurger.

Hur har själva bolaget förändrats?

– Tidigare jobbade vi nästan uteslutande med tunga kapitalvaror, långa beslutsprocesser – med förvisso jättefina marknadsandelar men verksamheter som är mer konjunkturkänsliga. Vi har känt att den stabila intjäningen man får med förbrukningsvaror, som till exempel inom hjärt/kärlområdet, har många fördelar. Patientnära verksamheter, till exempel vår intensivvårdsverksamhet, är också mer skyddade genom intellektuella rättigheter, och beslutsfattarna är oftare läkarna själva snarare än inköpare eller sjukhustekniker. Vi har fått mersmak för det här, som dessutom är mer lönsamt.

Vill ni hålla detta inom Getinges tre nuvarande affärsområden?

– Ja. Vi har ingen ambition att skapa ytterligare affärsområden.

Du vill inte heller fokusera ännu mer på Medical Systems genom att plocka bort något av de andra?

– Nej, de genererar mycket av det kassaflöde som gör att vi kan göra förvärv inom Medical Care. De kommer att växa mindre, men vi har idéer där också.

Är det då nödvändigt att växa genom förvärv, som Getinge gjort? Finansmarknaden älskar ju bolag så länge de sysslar med sådant men svalnar ofta sedan.

– Nej, men vi tror så här: Ökade privata inslag i vårdproduktionen behövs för förnyelsen av vårdsektorn, och då får vi också allt större privata vårdkedjor. Vi har duktiga läkare, men det behövs ledarskap, vilket är osunt att inte ha i en verksamhet man äger. Då tror vi – för att ändra på strukturer, få in ledarskap och för att undvika att det offentliga står för tunga investeringar – att politikerna är glada för privatiseringar, även om retoriken ibland låter annorlunda.

Detta leder till en ägarkoncentration som gör att våra kunder blir allt större, och vi måste matcha det. Vår storleksresa är att vi ska vara en prioriterad partner, så det gäller att inte vara bland 300 leverantörer utan bland de 50 största som kunderna kan hantera och inte ignorera. Storleksmässigt rankas vi som runt nummer 25 i dag.

Nya ersättningssystem gör att vårdproducenterna i allt större utsträckning tvingas prioritera -effektiviseringar inom vården. För att snabbt bygga den storlek som behövs för att vara en nyckelleverantör har förvärv varit något av en genväg. Vår ambition är att tillhöra de absolut viktigaste leverantörerna till vårdsektorn globalt.

Och du vill gärna komma ännu lite högre?

Ja. Vi har som ambition att växa med i genomsnitt 15 procent per år, och Getinge blir därmed dubbelt så stort om fem år som nu. Hur resan ser ut därifrån och in i framtiden får vi se då.

Är man realistisk i ett kapitalmarknadsperspektiv ser man att de medicinteknikbolag som är riktigt stora tappar i värdering över tiden. Möjligheten till fortsatt tillväxt blir lägre om man är stor, och det tär. Men jag kan se resan av strukturella skäl. Vi kommer alltid att göra förvärv som stärker den verksamhet vi redan har. Diskussionen om att bygga nya verksamheter blir att ta ställning till den här typen av punkter.

Det pratas lite om nya produkter i Getinge och mest om förvärv. Vad händer internt?

– Det är mycket fokus runt förvärv när det gäller Getinge. Tyvärr minskar det förståelsen något för vad vi gör för att utveckla bolaget organiskt. Vi har gradvis ökat intensiteten i produktutveckling.

Framöver kommer innovation att vara en viktig komponent i att växa snabbare än marknaden. Vi lanserar årligen ett 50-tal nya produkter och påbörjar just nu kommersialiseringen av våra hittills två största utvecklingsprojekt, dels anestesimaskinen Flow-I, som vänder sig till en marknad värderad till 6–7 miljarder kronor, dels Cardiohelp, en hjärt/lungstödsprodukt, med potential att skapa en ny marknad på kanske så mycket som 3 miljarder kronor.

Hur ser Getinge ut om tio år?

– Då har tillväxtmarknaderna en mycket större andel. Vårt mål är att försäljningen ska fördela sig med en tredjedel i Västeuropa, en tredjedel i Nordamerika och en tredjedel på tillväxtmarknaderna på 3–5 års sikt. Går vi fram till 2020 är tillväxtmarknaderna kanske större än Västeuropa och Nordamerika.

Kanske nästa förvärv ligger i Kina eller Indien?

– Det är en bra poäng. Grundläggande drag i våra förvärv är att de stödjer terapi eller förbrukningsvaror. Men man kan också lägga till förvärv på utvecklingsmarknader som en ambition för vår externa tillväxtagenda för att kunna erbjuda enklare och billigare produkter. Vi har satt upp tre nya fabriker i Kina. Men vi når inte fullt ut där för att det inte finns ”det tänk” som vi står för i den kulturen. Vi kanske måste köpa ett kinesiskt bolag och låta det verka lite i fred ett tag.

GETINGE

Affärsidé: Internationellt ledande inom medicinteknik för kirurgi, intensivvård, infektion, vårdergonomi och sårvård.
Affärsområden: Infection Control, Extended Care, Medical Systems.
Antal anställda: 12 000.
Huvudkontor: Getinge, norr om Halmstad.
Börsvärde: 35 miljarder kronor (oktober 2010).
Försäljning: 23 miljarder kronor (2009).
Grundades: 1904 (delar av det som i dag är Infection Control).
Börsintroduktion: 1993.

Finansiella mål
Resultattillväxt: 15 procent per år.
Försäljningstillväxt, organiskt: 5 procent per år.
Rörelsemarginal: 20 procent.
Utdelning: 1/3 av nettoresultatet efter skatt.

Ägarbild:
Carl Bennet AB, 18 procent.
45 000 aktieägare, varav 28 procent utlandsägande.