I sommar lämnar Leif Johansson posten som VD för AB Volvo. Karriären har präglats av en rad företagsaffärer och på senare år också en dragkamp på ägarsidan. Dessutom satte finanskrisen en hel del krokben. Men nu är koncernen välstädad, och mycket går i dur för aktieägarna. Aktiespararens Mats Blomberg har träffat Leif Johansson för en intervju.
Aktiespararen: Beskriv marknadsläget mot 2012, geografiskt och på produkter!
Leif Johansson: – Vi ser nu en klar och tydlig återhämtning från låga nivåer i Europa och Nordamerika. Volvo når i år fler än 200 000 sålda tunga lastvagnar, i vardera Nordamerika och Europa. Vi har tagit marknadsandelar i Nordamerika. Annars är marknaden rätt stabil, med USA som lite volatilare.
I den bästa av världar kommer Kina, Indien och kanske också omkringliggande länder att växa ordentligt. Och där är vi redan på höga nivåer, kanske rekord, och som vi ser det fortsatt bra tillväxt – om än i lite lugnare takt än under de senaste åren, kanske 10–20 procent snarare än de 25–40 procent vi haft. Japan står och hackar.
Lastvagnar och anläggningsmaskiner är beroende av ekonomisk aktivitet och byggande och fångar 75 procent av koncernen. Bussar är sencykliska, och jag räknar med att försäljningen där kommer i gång mot slutet av 2011.
Men det finns också risker, såsom eurosamarbetet. En annan risk är att många länder i Europa har stora underskott i statsfinanserna, som kommer att avsluta en del stimulanspaket. När stimulanserna upphör finns en liten risk för att det hackar till lite i vår kurva. Men egentligen tror jag inte det – för i både Nordamerika och Europa kommer vi från väldigt låga nivåer. Till skillnad från personbilsindustrin har vi inte tidigarelagt någon försäljning till följd av stimulanspaketen.
Har infrastruktursatsningar och offentliga konjunktursatsningar haft betydelse för Volvo? Många av dem sjösattes redan under 2009.
– De har stor påverkan på Volvo, absolut. Den snabba reaktion vi såg i främst Europa, men även i USA, var att råda bot på den finansiella krisen. Men det blev inte så mycket stimulans 2009, som många trodde. Den kom egentligen inte i gång förrän i fjol. Nu ser vi effekt av det.
Du säger att du tror att Nordamerika kommer i gång nu. Vad får dig att tro det?
– Nordamerika har en gammal flotta av både lastbilar och anläggningsmaskiner. När företagen börjar tjäna pengar byter de ut de gamla. De nya produkterna är mycket produktivare och bränslesnålare. USA kommer.
År 2007 toppade högkonjunkturen. Volvo hade då genomfört flera stora förvärv, och det borde närmast ha varit en skördetid. Ändå hade ni det arbetsamt – varför?
– Det finns någon förståsigpåare som sagt att ”man ska göra förvärv när det är billigt och sälja när det är dyrt”. Det är så banalt att det bara är tröttsamt. Vad som händer är att stora block av strategisk karaktär – Renault, Mack och Nissan Diesel – kommer ut när de kommer – och då får man bestämma sig, oavsett om det är hög- eller lågkonjunktur. Strategiska förvärv är i slutändan inte beroende av om priset ligger 20 procent rätt eller fel. När en fågel flyger förbi får man skjuta – det är ingen idé att bara skjuta upp i luften. Vi har inte gjort något förvärv där det inte funnits konkurrenter som velat köpa.
Om vi tittar lite mer på 2007 tappade Volvo marknadsandelar och hade svårt att leverera. Hur var egentligen Volvos tillstånd när finanskrisen slog till med stor kraft hösten 2008?
– År 2007 var vi inne i stora förändringar, och koncernen var ansträngd. Dessutom brakade marknaden i väg uppåt: Alla ville ha nya volymer, och allting skulle bara gå rätt uppåt. Men 2008 var vi redan i en begynnande nedgång när finanskrisen knäckte Lehman Brothers.
Annat som störde marknaden var de kraftigt höjda utsläppskraven på lastbilar i USA, som skapade stora förköp 2006 och vakuum i marknaden 2007. Men konkurrenterna måste väl ha mött samma verklighet?
– Absolut, alla berördes. Kraven störde USA-marknaden mycket. Vår industri skickade nog hem 25 000 människor, beroende på förköpseffekten 2006. Vi var då uppe och snurrade på 325 000 sålda tunga lastbilar per år, för att året efter hamna på 99 000.
Du sade ”ansträngd” – kom då finanskrisen lite som en skänk från ovan?
– Den var mycket allvarligare än så, men en följd var att vi i lugnare takt kunde genomföra omställningsarbetet. Vi var dock inte på något sätt på väg mot konkurs. Vi hade kanske, om vi inte hade fått undan kostnader eller fått kassaflödet i tillräckligt bra ordning, behövt gå till marknaden för att hämta hem pengar. Det hade inte varit det värsta som kunde hända. Trots allt hade vi delat ut 25 miljarder kronor till aktieägarna i goda tider.
Du ångrar inte det?
– Efterkloka klubben brukar vara världens största, och jag skulle kunna vara dess ordförande. Men det brukar inte hjälpa. Hade vi vetat att det skulle komma en jättekris hade vi sett annorlunda på utdelningarna 2006 och 2007. Men vi var inte ensamma om att inte ha denna gudomliga insikt.
Men ni tvingades bland annat låna till över 10 procents ränta internationellt i början av 2009. Var inte det ett tecken på ansträngda finanser?
– Jo. Då var vi precis på gränsen till nyemission i stället. Men aktieägarnas pengar är inte billiga heller. Om man ska ha 12–15 procents avkastning på eget kapital blir det några procentenheter till före skatt, vilket innebär att vi företagsledare ska räkna med att aktieägarnas pengar kostar mellan 15 och 18 procent. Om vi då kan låna till 10 procent är det fortfarande godtagbart. Det var en rejäl, häftig kris, och vi lyckades hantera den utan att tvingas gå till aktieägarna. I efterhand tror jag det var bra.
De nedskärningar som gjordes 2008 och 2009, genom att bland annat säga upp 18 000 anställda och konsulter, har summerats till 21 miljarder kronor i kostnadsbesparingar för koncernen. Sänker det Volvos kostnader också framåt?
– Ungefär hälften är bestående. Vi behöver anställa nytt folk igen när vi börjar köra på med produktion.
Ni lade också ett ersättningsprogram med rörliga ersättningar under krisen som omfattade 250 toppledare och som ni efter kritik drog tillbaka. Var det så smart?
– Vi lade inget långsiktigt program alls. De flesta företag har tre belöningssystem: fast lön, rörlig lön och ett långsiktigt aktieprogram. Vad som hände var att styrelsen beslöt sig för att inte lägga ett aktieprogram – det uteblev helt. I stället var den beredd att höja den rörliga lönedelen med 10 procent. Det blev ett väldigt liv om det, och styrelsen backade. Sammantaget fick ledningen i Volvo rejäla lönesänkningar. Här finns ett problem som jag tror gäller alla koncernchefer. Svenska VD-löner generellt ligger väldigt lågt – det är inget snack om det, och huvuddelen av de männi-skor vi pratar om är inte svenska.
Volvos färskaste affärsområde är Financial Services. Hur många affärer räddades av att ni hade det under finanskrisen?
– Många – och till mångmiljardbelopp. 25–30 procent av våra kunder väljer vår finansieringslösning. Alla i vår bransch har egna finansieringslösningar – för att komma nära kunden och veta vad som händer i marknaden. Detta område har absolut en framtid.
Men riskeras då inte koncernen när det blir en nedgång?
– Visst finns en risk. Vi har ungefär 10 procent eget kapital där. Det är en bank, och vi lånar själva upp 90 procent. Förlusterna får inte bli för stora, vilket de heller inte blev, beroende på att många av de kunder vi tar in i våra böcker är så nära att vi kan göra bedömningar.
Detta och övriga affärsområden ger Volvos struktur. Hur motiverar ni att Volvo ska fortsätta att hålla sig med sex affärsområden?
– Lastbils- och bussblocken hänger ihop naturligt. Lastbilar i olika geografier hänger också självklart ihop. På stora anläggningsmaskiner var vi unika i början av decenniet, men vi blir allt mindre unika. Den struktur vi bestämde oss för att köra för tio år sedan har nu kopierats av våra konkurrenter.
Vilken potential ger strukturen till framtida ledningar?
– Jag ser en jättepotential. När våra kunder konsoliderar sig, som de stora byggföretagen, får vi också en kund över två, ibland tre, affärsområden om Penta också kan sälja elgeneratoraggregat. Det enda som ser lite annorlunda ut är Volvo Aero, med turbiner, flygplansmotorer och energiomvandlare. Volvo är stort – men inte splittrat.
Volvos pågående strategiska plan sträcker sig 2012 ut. Vilka möjligheter ser du att plocka ut mer här?
– Vi har nu i stort sett alla omställningar bakom oss och framför oss ett par år av trimningar.
Innebär planen för lastvagnar, där ni arbetar med sex sinsemellan konkurrerande märken och egna monteringsfabriker, att Volvo på sikt kommer att göra som Electrolux – se dem mer som varumärken och mindre som självständiga rörelser?
– På ingen marknad konkurrerar mer än två märken samtidigt. Jämförelsen med konsumentprodukter och Electrolux är inte bra. Vi kommer aldrig att hamna nere på nivån ”det är ändå bara ett varumärke”.
På lång sikt: Vilken miljö befinner sig Volvo i runt 2030?
– Ett grundläggande behov av transporter finns kvar. Vi kan göra mycket i form av bättre fordon, elektrifiering av dem och genom hybrider. Elektriska bussar kan tänkas, även hjullastare och grävmaskiner. Fjärrlångtradare blir dock inte elektriska – batterierna blir för tunga.
Det finns mycket att vinna på intelligenta trafiksystem, för både passagerare och gods. Volvo kommer att vara mer systemorienterat mot trafiksystem. Vi har jätteintressanta experiment på gång i Göteborg, där vi talar om mikroterminaler. Stora lastbilar körs in i dem och ut kommer en mängd smålastbilar i så kallade mjölkturer.
Blev du glad när Volvo PV och Saab blev räddade genom att säljas vidare?
– Det finns inga stora synergier mellan personbilar och lastbilar – däremot på klusternivå, innefattande universitet, forskning och utveckling och underleverantörsstruktur. Detta kluster är beroende av att både Volvo och Scania, men också Volvo PV och Saab, fungerar.
Är den avbrutna Scaniaaffären ditt största misslyckande?
– Det får man väl säga. Vi ville göra affären, men EU-kommissionen lät oss inte. Vi hade nog vunnit om vi överklagat, men varken vi eller Scania kunde sitta i en öppen process i åratal. Då hade vi en bra reservplan med Renault och Mack.
Få börs-VD:ar sitter i dag i 21 år. Hur viktig är rollen?
– Jag tror inte VD är så viktig som medierna ibland gör gällande. VD ska vara lagledare och i vissa fall fatta beslut som kanske inte är bekväma. Under förutsättning att VD gör någorlunda rätt, och tål korrigering av styrelsen, är det inte särskilt bra att byta VD för ofta. I medierna är dock fokus och personifieringen mycket högre i dag än förr.
Är inte det påfrestande?
– Ja, men det är som att klaga på vädret. Är man ute på havet kan man inte bekymra sig över att det blåser lite då och då.
Läs hela Aktiespararen (2011/2) här!
