SAS startade 1946 som ett visionärt, skandinaviskt, interkontinentalt flygbolag uppfyllt av framtidstro. Familjen Wallenberg var initiativtagare, och ägandet delades mellan privata intressen och de tre staterna Sverige, Norge och Danmark. Svenska staten äger fortfarande tre sjundedelar av den statliga hälften, det vill säga drygt 21 procent, danska och norska staten vardera två sjundedelar, eller drygt 14 procent.
Nationella och politiska intressen var en ingrediens i receptet från början, men det hade ingen större negativ betydelse så länge marknaden och bolaget växte. Från 1970-talet och framåt flyttade de drygt 30 fackliga organisationerna fram sina positioner, samtidigt som konkurrensen ökade med avregleringen av luftfarten i Europa. Den tidigare stabilt växande efterfrågan började svänga våldsamt.
Flera nationella europeiska flygbolag med relativt högt kostnadsläge har gått i konkurs under trycket från nya konkurrenter. SAS flaxar fram från kris till kris, som tillfälligt slätas över med sparpaket och nyemissioner, men ineffektivitet och höga kostnader består.
Terroristdådet den 11 september 2001 mot USA blev ett extra svårt slag mot flygindustrin, och därtill gick världsekonomin strax in i lågkonjuktur. Året därpå räddades SAS finansiellt av en nyemission och, liksom nu, av förhandlingar med de fackliga organisationerna, besparingspaket och försäljningar av tillgångar och verksamhetsben. Flygverksamheten redovisade betydande förluster under 2001–2005.
Besparingspaketen i SAS har alltid handlat om stora belopp, och de har prickats av punkt för punkt och i stort sett rapporterats som genomförda, dock utan synbar effekt på resultatet. Paketet med namnet Turnaround 2007, lanserat 2002, innebar besparingar på 14 miljarder kronor. Återkommande engångskostnader har dock krävts för att genomföra åtgärderna, och andra effekter, som brant stigande bränslepriser och kostnader för strejker, som under 2006 och 2007, har tillkommit. Det är i efterhand ganska oklart om någon effektivisering alls åstadkoms. SAS hävdar att huvuddelen av besparingarna kom kunderna till del i form av lägre biljettpriser.
Paketen har avlöst varandra, och eftergifter som uppnåtts i en förhandlingsomgång med de fackliga organisationerna har gått förlorade i nästa. Efter sex månader på jobbet, och med en strejk i färskt minne, lanserade VD Mats Jansson i juni 2007 en plan kallad Strategi 2011. Den innehöll en koncentration till flygverksamhet i norra Europa. Spanair och andelen i British Midland skulle säljas, relationerna med de anställda skulle förbättras, kostnader reduceras, och andelen privat betalande passagerare skulle ökas från 40 till 50 procent. Besparingsprogram från tidigare år pågick redan inom SAS, och Jansson lanserade strax ett till, kallat Profit 2008.
SAS hade i detta läge en hygglig balansräkning sedan hotellen i SAS Rezidor hade börsnoterats och sålts under 2006 och början av 2007 för 6 miljarder kronor. På flygverksamheten tjänade SAS obetydliga belopp under de starka konjunkturåren 2006 och 2007, men eget kapital redovisades till 17 miljarder kronor vid utgången av 2007.
Spanair såldes inte 2007, och med en brant nedgång i spansk ekonomi 2008 föll friarna ifrån. Tragedin i augusti på Madrids flygplats, med 154 döda, försvårade en försäljning ytterligare. I december såldes 80 procent av aktierna i Spanair för 1 euro till ett spanskt konsortium. SAS måste dock kvarstå med lån om cirka 1,5 miljarder kronor till Spanair under flera år.
I fjol ökade SAS antalet beflugna destinationer från 158 till 176, och volymerna, oräknat Spanair, hölls på samma nivå som 2007. Resultatet blev dock katastrofalt: minus 6,3 miljarder kronor. Avvecklad verksamhet, i allt väsentligt Spanair, belastade resultatet med över 5 miljarder kronor. Den kvarvarande verksamheten förlorade 1 miljard, till följd av bland annat 2 miljarder kronor i fördyrat flygbränsle och en trend bland affärsresenärer bort från dyrare biljetter till billigare ekonomiklass.
Andra negativa effekter gick inte över resultatet utan påverkade eget kapital direkt, och detta halverades i fjol till 8,7 miljarder kronor. Nettoskulden var samtidigt 9,9 miljarder kronor och, justerad för inhyrningsåtaganden, 23 miljarder kronor. Eftersom SAS’ mål är att den justerade nettoskulden ska vara lägre än eget kapital var finanserna helt i olag vid årsskiftet.
Det kan också hävdas att eget kapital var utraderat per årsskiftet, för SAS har ett underskott på motsvarande över 8 miljarder kronor i sina förmånsbaserade pensionsplaner. Nu amorterar SAS sådana underskott över 15 år, men från 2012 kan reglerna skärpas och tvinga fram hela kostnaden på ett bräde.
Pensionsskulder är tunga att bära för organisationer som inte växer. Lockande anställningsvillkor för kabinpersonal minskar därtill personalomsättningen och har gett upphov till en skev åldersstruktur.
Det var ett SAS i bedrövligt skick som i höstas förberedde för årets nyemission. Liksom stöd från amerikanska staten till General Motors villkorades av en trovärdig affärsplan arbetade SAS fram en ny plan inför årets nyemission. Denna inbringade 6 miljarder kronor i början av april, men det finns ingen garanti för att pengarna räcker.
Den nya inriktningen kallas kärn-SAS, syftande på en avskalad, sund nordisk kärna i koncernen. Marknadsandelarna är 59 procent i Norge, 46 procent i Danmark, 35 procent i Sverige och 17 procent i Finland. I Norden flyger vi nästan fem gånger per invånare och år, dubbelt upp mot övriga EU. SAS transporterar runt 30 miljoner passagerare per år.
I flera stycken handlar kärn-SAS om en omsvängning till modeller som prövats förr. Uppdelning av SAS-konsortiet i tre nationella, samarbetande bolag upphör till exempel och ersätts med en affärsorganisation med baser i respektive huvudstad. I januari omförhandlades kollektivavtalen, med eftergifter i löner och schemaläggningar som värderas till 1,4 miljarder kronor. En sådan uppnåddes också under förra lågkonjunkturen men togs tillbaka när facken bedömde att bolaget åter tålde högre kostnader. Effektiviseringar i administrationen leder till personalminskningar med 400 personer, som borde bli en uthållig kostnadsbesparing. Samlade besparingar i den strategiska planen kärn-SAS summerar till 4 miljarder kronor. Det räcker inte för att sänka kostnaderna per flygstol till samma nivå som de mest kostnadseffektiva konkurrenterna, men denna ambition har inte övergivits.
Kärnan utgörs självklart av Scandinavian Airlines, som åter sätter full fokus på affärsresenärerna och som ska sänka kostnaderna med färre destinationer, färre plan och färre anställda. Till kärnan räknas också dotterbolagen Blue 1, Widerøe, marktjänsterna Ground Services och flygplansunderhållet Tech, som dock ska köpa in fler tjänster ut-ifrån. Fraktbolaget SAS Cargo ska inte ta andra fraktuppdrag än sådana som ryms i ”magen” på passagerarplanen. Utanför kärnan, på säljlistan, står andelen på 20 procent i brittiska flygbolaget BMI och andelarna i Air Greenland, Estonian Air (som först behöver en nyemission) och Skyways.
Blue 1 är ett finskt flygbolag, som i konkurrens med i första hand Finnair flyger både inrikes och till och från Skandinavien och Europa. Bolagets flotta består av fem MD-90 och sex små jetmaskiner av typen Avro RJ 86. Widerøe är ett norskt flygbolag, som med 30 turboproppflygplan i tre storlekar flyger norskt inrikes samt till Göteborg, Köpenhamn och Storbritannien. Hela SAS’ flotta består av totalt 255 plan, varav runt en tredjedel är Boeing 737 och något färre, 20 år gamla, MD-80. SAS hävdar att det är en fördel att flottan utgörs av olika flygplanstyper, eftersom det ger flexibilitet i linjenätet och att investeringsbehoven de fem närmaste åren är små.
Ryanair, som har en helt annan affärsmodell, har 174 Boeing 737, en enda flygplanstyp, och tack vare hög tillväxt, med 58 miljoner passagerare 2008 jämfört med 21 miljoner under 2003, är flertalet plan nya.
Europeisk flygindustri konsolideras, och de tre stora är Lufthansa, som i höstas köpte Austrian och Brussels Airlines, Air France-KLM, som köpte 25 procent i Alitalia, samt British Airways. Ryanair beskriver sig självt som den fjärde stora aktören i Europa och dominanten i lågprissegmentet.
Hur SAS, Europas fjärde största traditionella flygbolag, passar in i en europeisk konsolidering är oklart. Finnair har tidigare varit på tapeten, men då som en uppköpskandidat för SAS. Finnair är knappt hälften så stort som SAS men kom undan med en förlust på runt 500 miljoner kronor i fjol, vilken helt kan förklaras av extraordinärt höga bränslepriser. Finnair, finansiellt starkt med ett eget kapital på motsvarande 8 miljarder kronor och små skulder, har en modern flotta med 65 plan. Det är tvivelaktigt om Finnair har något att vinna på att ge sig i kast med SAS, som i första hand söker en partner med stor interkontinental trafik.
Enligt medieuppgifter pågick diskussioner med Lufthansa så sent som i fjol, syftande till att det tyska bolaget skulle köpa in sig i SAS. Förhandlingarna skulle ha avbrutits under hösten på grund av skenande förluster i Spanair och SAS’ svaga finansiella situation. British Airways VD lät också i norska medier meddela att bolaget inte är intresserat av att köpa SAS.
Med Air France-KLM passar SAS inte, och det går inte att identifiera någon annan eller långsiktigt bättre lösning för aktieägarna än att förhandlingarna återupptas med Lufthansa och förs i mål. Privata ägare kan då flytta sitt kapital till mer affärsmässiga projekt, och de statliga ägarna får en ursäkt för att dra sig ur.
Dock kan detta vara ett svenskt önsketänkande. SAS dominerar norskt inrikesflyg, och norska regeringen har tydligt uttalat att Norges aktier inte är till salu. Danskarna skyddar Kastrup som nordeuropeiskt nav, något som såväl tyskar som svenskar och norrmän torde vara måttligt intresserade av.
