Skånes stjärna på börshimlen är Alfa Laval. Det gamla Wallenbergkontrollerade Alfa Laval var fram till 1980-talet ett av börsens större företag, men det köptes 1994 av Tetra Pak och inlemmades som en del av förpackningskoncernen Tetra Laval. Allt hörde dock inte hemma där, och en division kom att skiljas ut. År 2002 var det dags för denna division att föras till börsen av riskkapitalbolaget Industrikapital (IK).
Men intåget blev ingen framgång. Alfa Laval mötte den dåvarande lågkonjunkturen med ett för litet eget kapital och en ledning som inte hade särskilt högt förtroende. Dessutom ansågs introduktionen ske till överpris. Till råga på allt dök snart upp en rad amerikanska asbesttvister, som företagsledningen dock bedömer som innehållslösa.
Hösten 2004 kallade styrelsen in Lars Renström som ny VD från Seco Tools. Han tycks ha fått jobbet för att omgående fokusera på bolagets prestationer framåt.
– Den som har en stark balansräkning i den här krisen blir uppskattad, säger Lars Renström, VD i Alfa Laval. Bild: Annah Wirgén.
Inom ett år började alla parametrar röra sig uppåt, och börskursen följde med. Finansmarknaden verkade inledningsvis förvånad, men förväntningarna slogs under högkonjunkturen i rapport efter rapport, trots att Alfa Laval hade ansetts som ett moget, lite ålderstiget verkstadsbolag (125 år).
I dag har euforin lagt sig något. Finansiellt bedöms bolaget nu vara nere på en mer moderat nivå än tidigare. Var toppåren då bara en temporär rusch in i den så kallade superkonjunkturen, eller var de en del av en långsiktigt starkare trend? Och hur ska man förstå ett bolag som har verksamheter på 100 marknader i 10 kundsegment och med 10 000-tals kunder?
Aktiespararens Mats Blomberg har träffat Lars Renström för ett samtal om Alfa Laval, strategin i hans jobb samt nuet och framtiden. Renström är övertygad om att Alfa Laval nu bara hämtar andan innan det snart åter är dags för företaget att sätta fart.
Aktiespararen: Från Alfa Laval har inte hörts så många signaler om konjunkturnedgången. Träffas inte ni också av krisen?
Lars Renström: – Vi anpassar oss hela tiden till rådande marknadsförutsättningar. Vi har en bred kundbas med tio olika kundsegment och en geografisk fördelning i världen, så vi har en bra riskspridning. Men nästan alla bolag och alla verksamheter påverkas av den här konjunkturnedgången, som är något utöver det vanliga. Vi har successivt anpassat våra resurser och kostnader för att matcha det rådande marknadsläget.
Ända fram till årsskiftet verkade Alfa Laval ha god fart när andra verkstadsbolag tvärstannade. Men sedan dess har ni tappat 40 procent av orderinflödet, och intäkterna har fallit – även om ni fortsätter att göra vinst. Hur ska man se detta framåt?
– Under första halvåret sjösatte vi besparingsprogram som ska sänka kostnaderna med 800 miljoner kronor per år. Vi har haft en betydande orderstock, som vi ska beta av. Därför gör vi neddragningarna successivt under 2009. Under första halvåret hade vi 18 procents rörelsemarginal, så vi har en fantastisk lönsamhet. Men vi ska naturligtvis se till att anpassa oss till rådande volym och behov. Vi finns inom energi, miljö och livsmedel – bra områden. Men även de påverkas av att det är svårare att få finansiering, att investeringsbeslut skjuts upp och att efterfrågan är lägre. Detta kommer också till oss.
Särskilt utvecklingen utanför Europa tycks ha lyft bolaget tidigare. Hur ser omvärldsbilden ut framöver?
– Vi tar ett kvartal i taget. Osäkerheten är stor. Världen höll andan kring årsskiftet, men nu har läget stabiliserat sig. Positivt är att oljepriset har stigit. Höga energipriser är bra för Alfa Laval, eftersom energieffektivitet är drygt halva vår affär. Medan kunderna i höstas stod på bromsarna för att läget var så osäkert har vi nu fått raffinaderiorder från både Ryssland och Brasilien. Vi förväntar oss mer framöver.
Marinsidan har stundtals stått för knappt en fjärdedel av orderstocken, och där har utvecklingen i världen i år varit svag. Hur påverkar det Alfa Laval?
– Vi har haft fyra fantastiska år inom marin. Faktureringen och intjäningen på marinsidan är mycket stabilare än tidigare, medan orderingången inom skeppsbyggnad är cyklisk. Där har vi också haft en kraftig nedgång. Men vi har en orderstock som sträcker sig in i 2011.
När det gäller världsbilden ett halvår framåt verkar Kina redan ta fart igen. Är det bra för er?
– Kina satsar på att bli världens största skeppsbyggnadsnation, men där har vi rejält känt av nedgången. På livsmedelsproduktion har vi dock haft en bra orderingång i år, så Kina ger en blandad bild. På de övriga snabbväxande marknaderna ser vi att Indien har en fortsatt god efterfrågan under hela 2009. Ryssland har hittills gått bättre än koncernen som medeltal. En hel del investeringar har varit i energieffektivitet och i raffinaderier. Västeuropa gick ned senare än USA och återhämtar sig också senare.
Hur ska vi förstå nya Alfa Laval, som funnits på börsen i sju år, jämfört med det gamla?
– Det Alfa Laval som köptes från börsen 1991 bestod av tre delar: lantbruksdelen och processande av livsmedel, som finns inom Tetra Laval, samt en industridivision som såldes och sedan återintroducerades. I industridivisionen är energi, miljö och livsmedel de tre stora områdena. Vi är nummer 1 globalt i våra tre produktområden: värmeöverföring, separation och flödesutrustning. Huvudkonkurrent är GEA, ett börsnoterat tyskt företag, som är nummer 2 på de områden vi är nummer 1.
De första åren på börsen var inte raka. Några ansåg att Industrikapitals introduktion gjordes till överpris och att Alfa Laval var tömt så att det var ganska skuldsatt. Dessutom var ledningen inte särskilt populär. Hur formulerades ditt uppdrag när du tog över?
– Mitt uppdrag är att se till att Alfa Laval växer med förbättrad lönsamhet och att skapa ett företag av världsklass. Jag har främst tillfört tre saker:
• Förbättrad förmåga att jobba med priset.
• Ökade investeringar i forskning och utveckling. Vi kommer nu ut med dubbelt så många produkter och snabbare än tidigare.
• Flervarumärkesstrategi. Vi köper konkurrenter och låter var och en av dem fortsätta med sin egen produktutveckling, produktion och säljkanaler. På detta sätt köpte vi vår huvudkonkurrent i USA, och den fortsätter att vara det. I september köpte vi det koreanska värmeväxlarbolaget LHE, som också fortsätter som eget bolag.
Första året du var VD tappade ni lite, men sedan skedde en explosion, där vartenda nyckeltal rusade. Var det medvetet?
– Alfa Laval och framtiden gick varandra till mötes, kan man säga. Energi och miljö fick hög prioritet, vilket är bra för Alfa Laval. Nu har det skett en prioritering, och vi räknar med en långsiktig, strukturell efterfrågan inom energi och miljö. Våra investeringar i forskning och utveckling vänder sig också mycket mot dessa områden.
Ni skjuter långt över flera av era finansiella mål. Kommer ni återigen att överträffa dem när ekonomin blir mer normal igen?
– Alfa Lavals ledning ska göra sitt yttersta för att överträffa de finansiella målen. Vi har som mål 15 procents rörelsemarginal över en konjunkturcykel. Under första halvåret låg vi på nära 18 procent.
Betyder detta att vi inte ska bli förvånade om marginalen kanske går under 10 procent innan den vänder uppåt igen?
– Den nivån kommer inte att inträffa, eftersom företaget och förutsättningarna har förändrats betydligt under de senaste åren. Målen ligger fast.
Skulle ni inte ha kunnat dela ut mer pengar?
– Vi tror att det finns bra möjligheter till förvärv. Den som har en stark balansräkning i den här finansiella krisen blir uppskattad av aktieägare och andra samarbetsparter. Hittills har säljarna och köparna haft svårt att komma överens. Köparna tittar framåt in i en lågkonjunktur, medan säljarna tittar bakåt på de fantastiska år som varit. Men när de hittar den nya nivån tycker vi att det är bra att ha finansiell styrka.
Ni verkar undvika stora, strategiska förvärv. Hur tänker ni om kommande företagsköp?
– Vi vill stärka alla våra tre områden och i tre dimensioner. Vi söker nya produkter som vi ännu inte har i vår portfölj och direkt kan stoppa in i vår globala säljorganisation. Det andra är att vi vill stärka den geografiska närvaron, i främst USA och Östasien. Det tredje är kompletterande försäljningskanaler.
Under andra varumärken säljer vi produkter för att ge kunderna alternativ. Vi har förvärvat tillväxt med 3–4 procent per år, och tittar vi framåt är det också vad man kan förvänta sig under kommande år.
– Ett företag verksamt inom energi, miljö och livsmedel befinner sig inte på en mogen marknad, säger Lars Renström. Bild: Annah Wirgén.
Något som skiljer er från teknikdominerade verkstadsföretag är att ni binder stora resurser på säljsidan. Varför det?
– Försäljning och marknadsföring är viktigt. Var sjätte månad gör vi en intern produktlansering. Då vet alla hur programmet för nya produkter ser ut 18 månader framåt. Det är som ett stafettlopp. När produktutvecklarna kommer med sin stafettpinne ska säljkåren redan ha farten uppe. Sedan har Alfa Laval ett urstarkt varumärke. Det är etablerat i världen och har funnits i många länder under lång tid.
Vi har också en oslagbar säljnärvaro. I Ryssland har vi 13 säljkontor. Konkurrenterna har ett, i Moskva, medan vi finns över hela landet. I Indien finns vi sedan 70 år tillbaka, med 18 säljkontor och 3 fabriker. Så är det i land efter land. Detta är en viktig fördel med vår världsledande position.
Enligt din beskrivning verkar Alfa Laval inte arbeta i en mogen verkstadssektor. Stämmer det?
– Ett företag verksamt inom energi, miljö och livsmedel befinner sig inte på en mogen marknad. Ett exempel: Inom miljöområdet renar vi vätskor. Där har vi haft tillväxt trots världsläget. I USA har vi haft tillväxt för att det finns en demografisk tillväxt. Indien har varit riktigt starkt på att rena avloppsvatten. I både Kina och Indien växer insikten om miljöproblemen, och vatteneffektivitet kommer allt mer upp på agendan. Alla blir mer angelägna om att ta till vara sitt avloppsvatten och rena det.
Du nämnde också att ni ökat farten inom produktutveckling. Vad betyder det?
Marginalen är alltid bättre på nya produkter, samtidigt som de ger ett mervärde för kunden. Det är grunden för en lönsam tillväxt och en positiv prisutveckling. Det gäller för oss att snabbt komma ut med produkterna på marknaden, och vi patenterar så mycket vi kan. Men minst lika viktigt är att vi kommer med nya funktioner, och vi tittar där på långsiktiga trender. Vi utvecklar också produkter för de nya marknaderna, för vi är övertygade om att dessa på medellång sikt kommer att utgöra en större del av världsekonomin än nu. Vi har 250 anställda i EU-länder som bara sysslar med att ta fram nyheter.
Är det möjligt att Alfa Laval om 5–10 år sätter en allt större del på utökad konsultverksamhet, installationer och underhåll för att kunna hålla tillväxtspänsten? Är detta vad som menas när ni säger att ni ska satsa mer på eftermarknaden?
– En av våra viktigaste strategier är att fortsätta att utveckla och expandera eftermarknaden, det vill säga underhåll och försäljning av reservdelar. Den har god lönsamhet och är mindre konjunkturkänslig. Genom att skapa kontinuerliga kundkontakter ger den dessutom draghjälp åt nyförsäljningen. Eftermarknadsaffären representerar i dag runt 28 procent av koncernens orderingång.
Eftermarknadspotentialen i de snabbt växande länderna ökar i takt med nyförsäljningen. Vi har ett globalt nätverk av reparationsverkstäder. Produkter för eftermarknaden ökar, samtidigt som underhållsavtal spelar en allt viktigare roll. Vi letar också ständigt efter nya sätt för att hjälpa kunderna att optimera deras processer. Att identifiera och addera kompletterande produkter och nya nyckelprodukter är viktigt för tillväxten.
Alfa Lavals ägarbild domineras av Tetra Laval som stor industriell ägare. Vad innebär det?
– Tetra Laval är känt för sitt långsiktiga, industriella synsätt men är också vår största kund. Under krisen har en del utländska ägare sålt, medan flera svenska institutioner valt att öka sitt ägande.
Antalet enskilda aktieägare ökade våldsamt, från 16 000 till 28 000, under 2008. Vad har skett?
– Det är fantastiskt. Vi hade nästan samma ökning året före, och den har fortsatt i samma snabba takt. Under 2008 gjorde vi en aktieuppdelning 4:1, vilket gjorde aktien mer tillgänglig för fler. Men det huvudsakliga skälet är att många har lärt känna Alfa Laval, och uppenbarligen tycker de att energi, miljö och livsmedel är tre bra områden. Genom att investera i Alfa Laval tar de del i den tillväxt som sker globalt. Min syn är därför att Alfa Laval hör hemma i varje aktieportfölj.
ALFA LAVAL
Producerar: Utrustning för separation, värme/kylöverföring och hantering av gaser/vätskor.
Försäljning i procent: Europa 42, Asien 35, Nord- och Sydamerika 20, övriga världen 2.
Omsättning: 27 miljarder kronor (2008).
Börsvärde: 32 miljarder kronor (sommaren 2009).
Antal aktieägare: Fler än 30 000 (fördubblat sedan 2007).
Större ägare: Rausingkontrollerade Tetra Laval BV 18 % (utlandsägandet 44 %)
Grundat: 1883.
Åter på Stockholmsbörsen: 2002.
Ordförande: Anders Narvinger.
VD: Lars Renström.
Huvudkontor: Lund.
Produktionsorter i Sverige: Lund, Tumba, Ronneby, Eskilstuna, Vänersborg.
Antal anställda: 12 100.