I årsredovisningen syns inte Volvos ordförande, Finn Johnsson, särskilt mycket. Men på årsstämman tillhör han de börsbolagsordförande som märks desto mer. Efter de senaste årens turer i Volvo har han återkommande valt att inleda med att ge ägarna skarpt formulerade uttalanden.
Aktiespararen har vid ett möte bett honom utveckla detta. I samtalet ger han också sin syn på Cevian Capitals intåg i och eventuella uttåg ur Volvos ägarbild, hur Volvos framtida företagsledning kommer att formas och varför Volvo har justerat upp vissa finansiella mål men saknar andra. Han berättar också om vad som sker bakom kulisserna när Volvos styrelse sammanträder, hur de strategiska diskussionerna ser ut och han avvisar en ytterligare uppdelning av Volvo.
Finn Johnsson är en tungt meriterad företagsledare. Han har varit VD i flera stora företag, som brittiska United Distillers, Tarkett och Mölnlycke Health Care. Han har också tunga meriter från Swedish Match-koncernen och Stora, är aktiv i ett antal riskkapitalbolag som tillhör Nordic Capital samt ordförande i några familjebolag.
Finn Johnsson sitter sedan 1998 i Volvos koncernstyrelse. Förutom att han i dag är ordförande sitter han också i styrelserna för Skanska, Industrivärden och Kapp-Ahl.
Efter att under decennier ha gått sämre än index, och från 1998 sjunkit, har Volvos börskurs under Finn Johnssons ordförandeskap format en brant stigande kurva. Undantaget är börsturbulensen nu i somras. Elaka tungor har dock visat att kurvan också i grova drag sammanfaller med Christer Gardell-sfärens intåg och, nu senast, neddragning.
Aktiespararen har också i flera analyser gett köprekommendationer på Volvo, senast i nummer 9, 2006. Det nya Volvo som vuxit fram efter separationen från Volvo Personvagnar 1999 har närmare 100 000 anställda och omsätter nästan 300 miljarder kronor om året i åtta -affärsområden, som alla skulle kvalificera sig som enskilda börsbolag.
I ett öppet samtal bjuder här Volvos ordförande på viktiga tankar om historien, nuet och framtiden.
Du tog över som ordförande i februari 2004 efter Lars Ramqvist, mitt under en mandatperiod. Hur uppfattade du uppdraget?
Det var en något plötslig förändring av ordförande och styrelse. Jag betonade vid mitt tillträde att lönsamheten måste höjas väsentligt för att Volvo skulle kunna försvara sig och förbli oberoende. Dessutom måste vi komplettera en del verksamheter. Detta gällde framför allt anläggningsmaskinerna i VCE-delen, som var för liten, och att förstärka positionen i Asien för medeltunga lastvagnar och VCE.
Vad menar du med att hålla Volvo ”oberoende”?
Att inte kunna köpas av en konkurrent eller ett utköpsbolag, vilket är en förutsättning för oss, och sådana signaler har funnits ända från slutet av 1990-talet. Men vi vill att Volvo ska finnas på börsen.
Hur mycket tid går åt till att vara ordförande för ett av Sveriges största företag?
Det är svårt att beräkna. Det var betydligt jobbigare när lönsamheten var sämre än nu. Det mesta som sker i styrelsen är också konfidentiellt. Därför spekulerar alla ständigt. Men styrelsen kan sällan svara på frågor.
Jag jobbar så att jag träffar koncernledningen, främst VD, men också enskilda medarbetare i olika ärenden. Det handlar ofta om lönefrågor och legala frågor, men det kan också vara ärenden jag vill ha hjälp med att värdera gentemot styrelsen. Leif Johansson och jag möts en gång i månaden och talar i telefon varje vecka. Vi talar alltid successionsfrågor och strategi.
Det jag engagerar mig mycket i är att lära känna människor och produkter genom besök vid företagets olika anläggningar. Det är en förutsättning för att jag ska kunna matcha företagsledningen och driva successionsfrågor.
Hur ser styrelsens agenda ut?
Först strategifrågor. Vi ägnar många dagar åt strategidiskussioner under ett år. Vidare jobbar vi mycket med produkter, marknader och andelar, kvalitetsfrågor, investeringar och principer. Det finns naturligtvis många formfrågor i ett stort företag som Volvo. Därtill arbetar vi också mycket med successionsfrågor och utvärdering av styrelsens arbete. Vi arbetar med öppna agendor, som alla har möjlighet att framställa punkter. Sedan är det klart att Leif Johansson och jag styr den där agendan.
Hur ser blandningen av kort och långt perspektiv ut?
Fram till 2004 var det många korta bollar, beroende på Scaniaproblematiken och den bristande lönsamheten. Men ju bättre resultat företaget gjort, desto mer har vi kunnat ägna oss åt hur vi ska växa och kunnat lägga mer tid på framtidsinriktade frågor. Vi pratar mycket om konkurrenterna och tittar mycket på vilka produkter de utvecklar – och även våra egna. Vi talar mycket om energi, som alternativa bränslen, och hur lagstiftningen rör sig över hela världen – där måste vi ha ett mycket långt perspektiv. Vi ägnar mycket tid åt att få ut synergierna av de stora företagsköpen.
Hur pådrivande är styrelsen i förvärvsfrågor? Av Volvos bolagsstyrningsrapport får jag känslan av att det är ledningen som ofta kastar första stenen.
Så är det i nästan alla företag. Ledningen sitter alltid med en informationsfördel. Ledningen utvärderar många förslag som aldrig kommer till styrelsen. Men styrelsen diskuterar också ett antal förslag som förts fram av ledningen eller enskilda ledamöter.
Med den konkurrens som råder är inte så många företag tillgängliga för förvärv, men vi känner oss oerhört nöjda med vårens köp. Det var en chans när Ingersoll Rand dök upp, liksom Lingong. Nissan Diesel höll vi på med i ett och ett halvt år innan vi kom över. Vi vill med förvärven helst ha kompletterande produkter eller nå andra marknadspositioner – utan alltför många överlappningar.
Hade Scania varit den bästa lösningen om ni fått sitta kvar?
Det var bra att vi kom ur den affären på det sätt vi gjorde och i stället kunde göra Mack/Renault-affären. Vi fick en stark ägare i Renault och en förstärkt position i USA genom Mack, liksom ett starkare läge i södra Europa. Vi fick ut mer synergier än vi hade kunnat få med enbart Scania.
Scaniaaffären tog väldigt mycket tid och energi. Det har kanske också gjort att vi blivit försiktigare i att utvärdera innan vi lägger bud. Men om kulturen inte finns för ett vänligt mottagande ska man inte göra ett förvärv. Ett fientligt förvärv är riskabelt, med kulturkrockar och möten mellan stora egon som skapar oro. Det är inte lätt att lära sig älska varandra när man har varit fiender. Vi lärde oss mycket av det.
Finns det en långsiktig, övergripande plan för styrelse och ledning som ni kan pricka av förvärven emot, med perspektiv mot 2015?
Alla affärsområden jobbar med strategiska planer som föredras i styrelsen, som vi ger återkoppling på och sedan godkänner. De strategiska planerna mynnar ut i konkreta handlingsplaner för det kommande året och utgör i sig tillskott för kommande verksamhetsår. Vi har ingen budget i Volvo. Det viktigaste är inte vad som står i planen, utan det är faktiskt själva processen och diskussionerna runt den – de flesta planer kullkastas ändå av verkligheten. Därför har företagen i dag lärt sig att koncentrera sig på det närliggande i stället för det visionära. Det viktigaste måttet på ett företags ledning och styrelse är om företaget kan försvara sin plats i konkurrensen och överleva, växa och nå de finansiella målen.
”Mörkermän” vill sätta en tidsgräns för bilen, redan om tio år. Hur tacklar ni det?
Det tror jag inte på. Transportväsendet växer med 7–10 procent varje år, och en allt större del går med lastbil, det är mest effektivt. Däremot kan energin tillföras på många olika sätt, och det är där vi behöver hjälp av politikerna.
Vad är Volvo i dag? Är alla delarna som återstår efter att Volvo Personvagnar såldes 1999 heliga?
Kärnan är motorprogrammet. Mellan Volvo PV och övriga Volvo fanns ingenting gemensamt mer än namnet och en gemensam historia. Vi hade inte heller råd och möjlighet att fortsätta att utveckla de skilda verksamhetsgrenarna. Det är ett av de avgjort viktigaste besluten vi har fattat i Volvo.
Men om vi tittar framåt, hur ser det ut då?
Jag har väldigt svårt att se varför Volvo skulle gå in i Personvagnar igen. Det viktigaste för oss är att skydda varumärket Volvo.
Var det då rätt att släppa halva kontrollen över varumärket, sett i ljuset av den senaste händelseutvecklingen?
Absolut. Vi har ett gemensamt varumärkesbolag med bestämda regler, där vi i stort sett bara har mekanismer för att skydda varumärket.
Finns det inga hembuds- eller skadeståndsklausuler som skyddar parterna i avtalet mellan Ford och Volvo?
Nej. Det är ett enkelt avtal, som förutsätter att parterna kommer överens om allt det de gör i att bevara varumärket Volvo.
Men även ni måste väl fundera över det faktum att Ford har stora ekonomiska problem?
Det är klart, det är inte bra för oss att bolaget har ekonomiska problem. Det är inte heller bra att Ford har en osäkerhet kring sitt ägande.
Men att ni skulle kunna råka in i en sådan situation måste ni ha kunnat förutse redan 1999, när varumärkesbolaget formades, eller hur?
Javisst, men eftersom det är ett 50/50-bolag hyser vi ingen stor oro. Vi tror inte att någon vill komma in och förstöra Volvo. Ingen köper en tillgång för att förstöra den.
Är det fullständigt uteslutet att AB Volvo skulle kunna gå in som en minoritetsägare i en framtida konstellation?
Att det är uteslutet vill jag inte yttra.
Hur viktig är egentligen varumärkesfrågan för er?
Avgörande. Det är självklart ohyggligt viktigt för Volvo och våra aktieägare att vi kan kontrollera varumärket Volvo.
Förra året ändrade ni de finansiella målen till 10 procents tillväxt, över 7 procent i lönsamhetsmarginal och 40 procents maximal nettoskuldsättning. Varför ändrade ni målen?
Det skedde i samband med att vi årligen ser över de strategiska målen. De föregående målen sattes 1994, efter att Gyllenhammar hade lämnat bolaget. Volvo var då i djup kris, ett företag som lika gärna kunde gått Ericssons väg eller försvunnit. Detta gjorde att styrelsen kanske var alltför försiktig tidigare. Det andra skälet är att ränteläget nu är ett helt annat. Det tredje är att lönsamheten har ökat väsentligt.
Lönsamhetsmarginalen höjdes samtidigt som vi ändrade vad vi kan belåna i balansräkningen. Den vägen har alla företag gått och hade inget att göra med Gardells intåg. Bakgrunden var en successiv lönsamhetsförbättring, lågräntepolitiken och att fler kreditmöjligheter fanns utan att äventyra företaget. De finansiella målen hade varit uppe till diskussion i flera år innan beslutet fattades.
Men tidpunkten var inte helt lyckad, ni har ju tappat tillväxt i år!
Kortsiktigt har vi tappat tillväxt, beroende på att USA-marknaden har fallit på lastvagnssidan. Bussarnas försämring påverkar koncernen marginellt; i övrigt går Volvo Penta och Volvo Aero bättre, lastvagnsdelen har fortfarande hög lönsamhet och VCE är en lysande stjärna.
Men i stället för ett nettoskuldsättningsmål, för att markera belåningsgrad, hade det inte varit pedagogiskt enklare med ett traditionellt soliditetsmål?
Företag har gett sig av från att sätta soliditetsmål. Jag sysslar en hel del med riskkapital, och alla räknar på nettoskuldsättningen.
Men ni saknar avkastningsmål, hur kapitalet ska förräntas, och utdelningsmål. Varför?
Vi har fått kritik tidigare för att vi haft för många mål, så de här vill vi kommunicera. Vi har som princip inte utdelningsmål, det ska man akta sig för. Men vi har under alla år under 2000-talet höjt utdelningen eller låtit den vara oförändrad. När vi gjorde en så stor utdelning som för 2006 är avsikten inte att sänka utan om möjligt att höja den successivt på sikt.
Det sägs också att risken har minskat i Volvo. Stämmer det?
Vi har nu ett gemensamt motorprogram i koncernen, som gör att volymerna inte förändras lika drastiskt som när vi hade många motorfamiljer. Det andra är att vi i dag har en större geografisk spridning och väsentligt högre lönsamhet. Därtill har risken för en global kollaps minskat väsentligt.
För ett år sedan ansågs Volvo överkapitaliserat – många talade om att bolaget borde kunna dela ut ända upp till 50 miljarder kronor. Hur ser du på det?
De största aktieägarna, som Renault och flera fonder, hade inga kommentarer, och debatten har i stort sett dött ut efter vårt inlösenprogram, utdelningarna och förvärven. Nuvarande finanskris snarare förstärker behovet av en stark balansräkning. Vi hade jobbat på förvärven länge, och det var en sådan sak vi inte kunde kommunicera med pressen.
Var det här orsaken till att en del riskkapitalister, som Cevian, intresserade sig för Volvo?
Det ska vi inte utesluta. Det är bra med många ägare och många ägarformer, och en aktivistfond gör mycket propaganda för företaget. Olika ägare tillför debatten olika perspektiv. Men vi har inte påverkats negativt av Cevians agerande. Jag träffar de tio största ägarna i Volvo regelbundet, så jag har en god uppfattning om vad de tycker.
Men har inte Cevians och Parvus’ press kostat något, som tidigarelagda företagsaffärer?
Nej, definitivt inte – tvärtom! Cevian har snarast fokuserat ett annat intresse för Volvo och bidragit till att bolaget fått en annan värdering. Volvo värderas i dag mer som ett verkstadsföretag än som ett konglomerat. Cevian var väldigt skickligt i att identifiera värdepotentialen.
Tror du att Volvos huvudkontor finns kvar i Göteborg om tio år?
Absolut!
Ledningsfrågan brukar vara central för styrelsen. Hur länge ska en företagsledning sitta för att fungera bra?
Få ledningar klarar av allt som begärs, och kraven ökar hela tiden. Därför är det viktigt att ledningen har en bra sammansättning, med skilda kompetenser. Det är väldigt svårt för en enda person att sitta på all kunskap, som folk kunde göra förr. Jag tycker inte heller att det finns någon bortre gräns för hur länge företagsledaren ska vara kvar. Det avgörs av om företaget är framgångsrikt eller inte.
Tidigare VD:ar har suttit i långa perioder, vilket jag tror har varit av godo; det byts alldeles för ofta på många ställen. Många styrelser är alldeles för otåliga och har kanske inte gjort det arbete som erfordras när de väljer chefer.
Den ledning som ska ersätta den nuvarande i Volvo någon gång i framtiden, kan du göra en kravspecifikation på den? Ska det kanske vara en utlänning som VD?
Historiskt har vi haft en blandning av interna och externa ledare. De som lyckats bäst är kanske de som haft en intern knytning till Volvo. Leif Johansson är ett fantastiskt exempel på en lyckad ledare, med sin Volvoförankring via sin far. Han har varit VD i Volvo längre än många andra VD:ar och är exceptionellt skicklig. Människorna som ska sitta i ledningen för Volvo kommer i huvudsak internt. Volvosystemet bygger på att varje företag har en stark intern kultur.
När Gyllenhammar lämnade Volvo var det dock nödvändigt med en extern person, som kunde röra om lite i grytan. Teknikbyte, strategibyte, kaos, stora förluster – det är dramatik som ställer helt nya krav där det kanske behövs människor utifrån för att se på situationen.
Volvo uppfattas som oerhört svenskt, så jag tror det blir svårt att ha en utlänning på toppen. Men det är inte omöjligt. Både mitt och styrelsens mål är dock att nästa VD ska hämtas inifrån.
Slutligen, när vi tittar på hösten - vilka är de stora frågorna?
1. USA-marknaden. Att vi får ut våra motorer och lastvagnar där.
2. Integrationen av Nissan Diesel, Lingong och Ingersoll Rand.
3. Att vi kommer till klarhet med Dong Feng – att det blir någonting eller inte.