Vid sidan av Ikea och H&M har Sverige ytterligare ett superföretag i detaljhandelssektorn, nämligen ICA. I Sverige är ICA enastående och har i butiksledet 10 gånger högre omsättning än H&M. På en vecka görs 9 miljoner kundbesök i kedjans 1 400 butiker runtom i Sverige. ICA är också en del av den svenska folkförsörjningen, och här kan man numera, liksom hos konkurrenterna Coops och Axfoods stormarknadsbutiker, handla allt från mjölk till dataspel och cyklar.
I Baltikum och Norge har ICA ytterligare 850 butiker. I svåra tider, som de nuvarande, borde ICA kunna vara en intressant investering genom sitt ena, sedan tre år börsnoterade, ägarbolag: Hakon Invest.
Hakon Invest utgörs till 90 procent av innehavet i ICA-koncernen, bokfört till drygt 6 miljarder kronor men i praktiken värt mångdubbelt detta belopp. ICA placerar sig sedan decennier bland Sveriges tio största företag.
Men medan varumärke och butik är de viktigaste konkurrensmedlen för Ikea och H&M hyllas i ICA själva sortimentet i första hand. Medan de i Sverige etablerade lågprisbutikerna omfattar några tusen artiklar kan den största av ICA:s fyra butiksformer, ICA Maxi, i dag härbärgera ända upp till 30 000 artiklar. Därtill utgör ICA ibland bank, lokal post och utskänkningsställe för Systembolaget.
Eftersom sortimentet anges stå som nummer ett för ICA sände den så kallade köttfärsskandalen chockvågor genom hela ICA när den briserade via SVT:s Uppdrag granskning i december förra året. Köttfärsskandalen handlade om att flera ledande ICA-handlare hade ompaketerat utgången butiksmalen köttfärs för att sälja den som färsk. Inom ICA påstås skandalen ha kostat mer i förlorad stolthet hos personalen än i sargat varumärke. Aktieägarna har dock knappt märkt av den, och den berördes inte på årsstämman i Hakon Invest.
I den oerhört svaga börsmiljö som rått under 2008 borde livsmedel vara sista utpost som en verkligt defensiv position för placerare; mat kommer ju alltid att konsumeras. Trots detta har Hakon Invests aktie sedan börsintroduktionen 2005 följt indexsvängningarna och står i dag åter på introduktionsnivån. Men vad händer i en lågkonjunktur – kan livsmedelshandeln erbjuda en säker hamn för investerarna? Mer långsiktigt – vilken är framtiden för själva Hakon Invest och de sidoinvesteringar bolaget gör i andra företag än ICA?
Aktiespararens Mats Blomberg har träffat ICA:s ordförande, Claes-Göran Sylvén, och Hakon Invests ordförande, Lars Otterbeck, för ett strategisamtal med yttersta bas i Hakons liv som börsföretag.
Köttfärsskandalen kostade mindre än befarat, enligt Claes-Göran Sylvén, till vänster, och Lars Otterbeck. Bild: Fredrik Stehn.
Aktiespararen: För sju, åtta år sedan fanns åtskilliga signaler om att stora europeiska kedjor väntades erövra den skandinaviska marknaden. På livsmedelsområdet skulle en flod av lågprisvaror välla in, och i fronten fanns jättedrakar som franska Carrefour och brittiska Tesco. Axfood växte kraftigt med Willys. ICA verkade trängt. Vad har hänt sedan dess?
Claes-Göran Sylvén: – ICA är mer professionellt i dag. Det största strategiska beslutet var när vi släppte in andra ägare. Under hela 1990-talet ställdes ICA om. Tre stora regionbolag, Hakon, Essve och Eol, gjordes om till tre driftsmässiga organisationer: partihandel, detaljhandel och övriga bolag. Detta var ett försteg till en rikstäckande verksamhet, vilket det faktiskt inte var fram till 1990. Ledningen såg hotet från yttervärlden och fattade beslutet om strategin att verka i alla nordiska länder över tiden, inräknat Baltikum. I dag finns ICA i fem länder.
Redan i slutet av 1990-talet var ICA på väg att bli ett börsnoterat bolag för att kunna skaffa kapital till den nordiska tillväxtstrategin. I samband med detta dök alternativet upp med Royal Ahold. Förutom kapital kunde folk i det nederländska bolaget tillföra kunskap och synergier. ICA har alltid varit skickligt, men det affärsmässiga har blivit tydligare från 2000, när kedjan fick fler ägare.
När det stormar på finansmarknaden verkar inte ens livsmedel vara en säker hamn, om man tittar på Hakon Invests börskurs. ICA tappade ju också lite lönsamhet 2007, jämfört med 2006. Vad beror det på?
Sylvén: – I ICA handlar det om enskilda delar, och framför allt har ICA det kämpigt i Norge. Där handlar det om ett drift- och strukturproblem och inte om konjunkturen. Helt konjunkturoberoende är vi dock inte. I goda tider får vi en blandning i försäljningen, men folk avstår inte från att äta för att vi går in i en ekonomisk avmattning.
Hur är tendensen i år?
Sylvén: – Vi har under de senaste månaderna kunnat skönja att folk väljer andra alternativ. Det är klart att detta påverkar också tillväxten i bolaget, men vi måste kunna manövrera de här bitarna. Till skillnad från elektronik kan vår marknad inte helt avta.
Vi har under det senaste året sett kraftiga prisstegringar på livsmedel. Har ni kunnat ta del av dem, eller har de bara skickats vidare?
Lars Otterbeck: – Folk köper dagligvaror för lika mycket i kronor som tidigare, eller marginellt mer, men de väljer billigare varianter. Jämfört med andra branscher är de här förändringarna ursmå.
Men hur ska man förstå det som händer på världsmarknaden, där priset på ris och vete nästan fördubblats och mjölkpriset ökat kraftigt. Har ni fått släppa marginaler, det handlar ju ändå om dramatiska förändringar?
Sylvén: – Absolut är det så! ICA är väldigt duktigt på att förstå råvarupriserna, och att förhandla om säd är ganska enkelt. När det gäller de sammansatta produkterna har ICA god kunskap om hur mycket de påverkas av råvaruprishöjningarna. Man tillåter i förhandlingen inte annat än de. Om råvarupriser sjunker ska man också följa med ned; konkurrensen styr. ICA tjänar inte på högre inflation, den skapar en stagnation på hela marknaden.
I era finansiella mål finns inget om tillväxt. Är det för att ni inte kan bestämma över försäljningen i det yttre ledet?
– De officiella styrningsmålen som vi som ägare satt upp i ICA är en rörelsemarginal på 3,5–4 procent, avkastning på eget kapital på 14–16 procent och en soliditet på 30 procent. Sedan finns mängder av andra mål internt i bolaget. Mat i sig växer i takt med landets ekonomi, och ICA avviker i stort inte från detta.
Om vi talar allmänt om intjäningen anar man ett komplicerat samspel mellan ICA centralt och butikerna: ICA skär emellan på det som levereras ut, tar internt betalt för tjänster som säljs, marknadsföringen centralt kostar pengar, den egna banken avkastar, det tas butiksprovision och allt vad som kan hittas på. Det förefaller vara ett rätt intrikat system?
Sylvén: – Och så ska det vara! Det är ett detaljhandelssystem. Det handlar om att man är dynamisk och tillsammans gör kakan större – inte om ett kedjebolagssammanhang som man delar procentuellt. Hur får man ett sådant system att bli välmående och konkurrenskraftigt? Det är viktigt att man föder ekonomin, både i bakomliggande led, alltså det som inte är butikerna, och i själva butikerna, så att investeringsvilja finns och långsiktighet kommer med den. Långsiktighet kommer bara med god lönsamhet.
Viktigt för intjäningen måste väl då vara att hålla uppe marginalen. ICA som helhet tycks inte ha nått uppställda mål det senaste räkenskapsåret, eller hur?
Sylvén: – Centralt i ICA Sverige är inte att få upp marginalen utan snarare att upprätthålla volym och marknadsposition och gärna stärka den med organisk tillväxt. ICA Sverige ligger redan en bit över marginalmålet på 3,5–4 procent.
Allmänheten kan äga ICA via det i dag börsnoterade Hakon Invest. Men när Hakon skapades var det väl primärt för att fånga upp butiksägarnas intresse av att få mera ekonomiska incitament?
Sylvén: – Nej. Skälet till att ICA-förbundet Invest skapades 2000 var att det skulle finnas en formell, kollektiv ägarpart som kunde dela ägandet i ICA med Royal Ahold och norska Canica, som fanns med då. Handlarföreningen kunde i sig vara bara medlemsintressent.
Detta ger intryck av en rätt invecklad struktur, där i Hakon Invest också tillkommer ett antal institutioner och 12 000 enskilda aktieägare. I årsredovisningen uttrycker dock du som ordförande att ”det kan vara lite svårt för marknaden att analysera det här”. Är det så?
Otterbeck: – Jo, men allting har sin förklaring. Historiskt råkade det bli så här. Sedan kan man fråga sig om det är bra eller dåligt. Det visade sig bli rätt bra, för de intressenter som kör och äger butikerna äger också bakomliggande led. Deras gemensamma stödorganisation är de delägare i och tjänar pengar på. Sedan, genom att vi har en extern ägare som Ahold, ser vi till att kommersiella förhållanden råder. Man kan lätt fuska med saker i ett slutet system.
Efter att ett beslut har fattats i Hakon Invest ska man alltså gå vidare och möta den andra ägaren, Ahold, i ICA AB. Där finns då ett avtal, enligt vilket ni ska vara överens om allting, det vill säga kompromissa. Hur fungerar det?
Sylvén: – Jag har varit med i ICA AB:s styrelse sedan Ahold kom in, och jag kan inte påminna mig speciellt många konflikter i större frågor. Men vi har ett samarbete, och därför behöver vi bättre underlag och behöver ha fler konstruktiva diskussioner. I uppbyggnaden av ICA:s nya Helsingborgslager kan Ahold tillföra logistik och expertis med omvärldsanalys från egna erfarenheter. Ahold är i dag ett globalt företag med dagligvaruverksamhet huvudsakligen i Amerika och med vissa delar i Nederländerna, Centraleuropa samt i ICA.
Betyder detta att Ahold hindrar ICA från en möjlig expansion ut i Europa?
Sylvén: – Nej. Vi har ett tydligt aktieägaravtal från 2000 om partnerskapet och i vilka regioner ICA ska expandera: Norden och Baltikum. Vi har från vår sida inte andra ambitioner. Vi tror att det är bättre att ICA är starkt på de marknader vi kan snarare än att ge oss ut med vidlyftiga planer i andra länder.
Hur ska man förstå Hakon Invest? Ni har ju där varit desto aktivare med förvärv.
Sylvén: – Man ska förstå Hakon som en handelsspecialist, särskilt inom konsumenthandel. Vi går först och främst in i onoterade bolag, men vi är också öppna för andra typer av förvärv över börsen. Vår grundinställning är mogna bolag med tydliga koncept. Entreprenören som byggt upp det får gärna finnas kvar. Vi ser oss som en samarbetspart, där vi kan skjuta till i expansionen. När en entreprenör kommit till en viss nivå men kanske inte har ork, kraft eller kunskap att ta sitt verk till nästa nivå kan vi komma in med kapital, kunskap och struktur.
Otterbeck: – När vi introducerade Hakon Invest på börsen diskuterade vi om det är ett investmentbolag, ett konglomerat eller ett handelsföretag. Vi sade att det i själ och hjärta är ett handelsföretag. Detta har att göra både med vår huvudägares intressen och med vad vi faktiskt begriper.
Men Hakon Invest värderas som ett investmentbolag ...
Otterbeck: – Javisst, och det var ingen bra idé att bli kallat för ett ”investmentbolag”, vilket delvis har styrt tänkandet.
Finns det någon tanke på att de bolag som Hakon Invest investerar i ska komplettera ICA genom att ligga på samma ställe, bredda sortimentet och så vidare?
Sylvén: – Nej, det är inte utgångspunkten. Däremot får det gärna bli synergier mellan de här bolagen, inklusive ICA. Men alla bolag ska verka på armlängds avstånd.
Syftar Hakons investering med drygt 26 procent i Hemtex och en styrelsepost att gifta ihop Hemtex och ICA?
Sylvén: – Nej. Vi tror på Hemtex’ ursprung. Precis som ledningen i Hemtex tycker vi att företaget nu behöver komma tillbaka till grundkonceptet. Där har ledningen kanske varit ute och svävat lite åt prishållet. Sortiment och mervärde gäller, och där finns det positioner att ta. Framför allt gäller det att bolaget håller sig till textilierna. Min personliga uppfattning är att Hemtex ska vara försiktigt med en branschglidningsexpansion, där bolaget utökar ytor och lägger in nytt sortiment bara för att få högre omsättning. Det kan fungera i enskilda fall, men i första hand ska ett bolag hålla sig till grundkonceptet och få effektivitet på den yta det har.
Hakon Invest och ICA arbetar med en mängd riktlinjer om att uppträda som ”god samhällsmedborgare”. Under vilken av dem föll den så kallade köttfärsskandalen, som fick flera stora ICA-handlare på fall? Någonting måste ju ha gjorts fel. Fick butiksledningarna agera för självständigt? Hade ICA:s ledarutbildning fallerat?
Sylvén: – Det är klart att de gjorde fel. Jag vill påstå att det handlade om brist på kunskap, i huvudsak, att det handlade om människor som inte var tillräckligt kunniga om vad livsmedelslagen innebär och följderna av att bryta mot den. Det visade sig också i efterhand att inte heller Livsmedelsverket kunde tolka alla lagar.
Det finns nu också en debatt i vilken folk velat göra om de snäva datumreglerna så att de inte behöver slänga en massa tjänlig mat. Vi ska vara klara över att det inte handlade om otjänlig föda i detta fall; den var faktiskt högst tjänlig.
Vad har skandalen kostat i pengar och förtroende?
Sylvén: – Den har kostat i förtroende mot konsumenterna, fast kanske inte så mycket som vi själva trodde, har marknadsundersökningar visat. Men vi lever efter devisen att det var väldigt allvarligt och aldrig mer får inträffa. Det har också under en tid kostat stolthet. Just detta var mycket viktigare än pengar.
ICA-rörelsen har nu passerat 90-årsstrecket. Hur ser bolaget ut när det passerar 100 år – har e-handeln då tagit över?
Sylvén: – Tio år är ingen lång period, så någon revolution kommer inte att ske. För Hakon Invests del hoppas jag att vi har ett antal välmående, större handelsföretag vid sidan av ICA. Vad gäller ICA kommer butikerna tvivelsutan att se ett sortiment av mer beredd mat. Kedjan kommer att erbjuda fler tjänster via infrastrukturen. Redan i dag förmedlar ICA-banken olika typer av försäkringar och fonder, och här får vi se andra produkter framöver. I Baltikum och Norge kommer ICA att finnas kvar, då som ett moget företag. Jag hoppas också att ICA finns i ytterligare något land. Hakon Invest har också sin plats på börsen.
Otterbeck: – Man kan fundera på vart hela branschen tar vägen. Det är rimligt att snabbmat ökar, att folk kan utnyttja fler tjänster på en enda plats i den stora butik de går till och att tillväxten leder till att ICA i än högre grad finns i närområdet i Norden. Rimligen växer Hakon Invest också snabbare än ICA, vilket betyder att Hakon Invest kommer att ha en större portföljandel som inte utgörs av dagligvaror än i dag.