I Sverige betalas årligen ut omkring 10 miljarder kronor i ersättningar till börsföretagens ledningspersoner. Detta kan ställas mot utdelningarna till aktieägarna, som ligger på 130–140 miljarder kronor. Även om debatten skulle rasa mot excesser skulle en 50-procentig sänkning av direktörslönerna innebära att företagen bara marginellt kan höja utdelningarna.
Som debatten här visar kanske det skulle bli en dyrköpt utdelningshöjning. Om en tjänsteman är tänkt att betala tillbaka 10 gånger sin lön i ökat förädlingsvärde till företaget kanske en direktör är tänkt att ge tillbaka flera hundra gånger sin lön genom vettiga beslut – som på sikt kan leda till högre utdelningsbara vinster.
Klicka på diagrammet för att förstora det.
Men en mer konstruktiv lönedebatt handlar inte om nivå utan om form, menar fyra ledande finansmarknadsaktörer som Aktiespararen samlat till en diskussion om statusen på ersättningarna till näringslivets toppdirektörer. Diskussionen sker efter att en lag sedan förra året gjort riktlinjer för ersättningar till ett obligatorium vid årets alla 270 årsstämmor i börsbolagen, men mottagandet tyder mest på förvirring i de breda aktieägarlagren.
Aktiespararen: Första AP-fonden aviserade i fjol att den skulle avkräva rapporter med utvärderingar av företagens ersättningssystem till toppledarna. Men i våras på årsstämmorna var det ganska tyst från både er och företagen. Vad hände?
Ossian Ekdahl: – Vi sade att vi helst ville se att utvärderingar presenteras, i stället för att debatten skulle ske med buller och bång. Inför stämmorna träffade vi flera bolag och hade fått bra redogörelser från företag som MTG, Tele 2 och Ericsson. Vi har också beställt en egen undersökning, som vi håller på att gå igenom. Det här är ett svårhanterligt område, komplicerat att beskriva. Vi vill också att företagen på sikt ska visa utfallet.
Egentligen är det lättare för en investerare att få en redogörelse från ett onoterat bolag, eftersom sådana placeringar ofta har ett perspektiv på 5–7 år. I ett börsbolag kan detta bli komplicerat, genom att ägare med tre månaders perspektiv kan blandas med dem som har kanske tio års horisont.
Första AP-fonden, som förvaltar drygt 200 miljarder kronor, har erbjudit ett 20-tal av de största företagen att till hösten hjälpa till. Det är bättre att vi får ett bra program som gör att företagen fungerar bättre. För att göra detta är det viktigt att ersättningsprogrammen anpassas till olika företag; bland annat måste man bedöma vilket stadium bolaget befinner sig i. På två punkter är det enkelt att vara konkret:
1. Hur rekryterar företaget personal bättre än sina konkurrenter med hjälp av program?
2. Hur styr ledningen med programmen nedåt mot lägre nivåer i företagen?
Att ni har tagit de här initiativen, när andra ägargrupper varit mer passiva, beror det på att ni tycker att företagen har tappat greppet?
Ossian Ekdahl: – Nej. I det stora hela sköter företagen det bra, utom i några välkända fall. Vi vill få en bättre vändning av debatten. Massmedierna tar i stort sett upp bara ersättningsnivåer, inte hur programmen ska utformas för att bli så bra som möjligt. Det vill vi sätta ljuset på.
Är detta något som Skandias ägaransvariga också driver?
Caroline af Ugglas: – Nej, inte direkt. Vi kommer från en tid med mycket smärta, där belöningsprogrammen har diskuterats brett och intensivt. Det viktiga för oss är att före-tagen skapar belöningsstrukturer som harmonieras med hur ägarna vill se företaget utvecklas. Det är styrelsernas uppgift. Vi talar om att bygga strukturer med sammanfallande intressen.
Det är också viktigt att ägare och ledning har samma tidshorisont, och det är angeläget att styrelsen tar det fulla ansvaret för bolagets ersättningsstruktur. Risken med dagens system, att bolagsstämman godkänner programmet, är att ingen tar det fulla ansvaret. Dock måste ägarna ha den slutgiltiga beslutanderätten över eventuell utspädning vid aktierelaterade program samt rätten att bedöma om det finns en risk för att ägarnas och ledningens intressen inte sammanfaller i tillräcklig utsträckning.
Vi har nu sett en mängd olika former av ersättningsprogram: bonus, aktier, optioner, syntetiska optioner, konvertibler liksom ett otal räkneformler. Finns det inget som är ”tabu”?
Ossian Ekdahl: – Jag vill inte använda det uttrycket. Men vi godkänner inte tilldelning som görs utan någon form av prestation överhuvudtaget. Annars är det bra att företagen experimenterar med olika inslag. Det kan till exempel handla om att de konstruerar ett system med optioner med lågt lösenpris. Då kombinerar man det som är bra med aktier och det som är bra med optioner.
Jon Risfelt: – I styrelserna hamnar man alltid i frågor om vad som individuellt passar bolaget, och då spelar också konkurrensbilden en viktig roll. Det finns inte en enda lösning eller princip som är den bästa, utan man måste hela tiden pröva sig fram. Dessutom, när man ska anställa nya ledare kan de också ställa krav man måste kunna möta för att få de mest lämpade. Då är det viktigt att man kan använda hela skalan och ständigt fundera på vad som ger bäst effekt.
Caroline af Ugglas: – Med aktien som ersättning i incitamentsprogram skapas ett gemensamt intresse för ledning och ägare. Med optioner i stället uppstår svårigheter att uppnå detta, och därför vill vi att företagen använder små program men vid upprepade tillfällen för att på så sätt få optionerna att mer likna aktien.
Medierna tar i stort sätt bara upp ersättningsnivåer, inte hur programmen ska utformas för att bli så bra som möjligt. Bild: IBL.
En debatt om löner och ersättningar till toppledare kan inte undvika frågan om nivåer. När en VD för ett svenskt storföretag kan tjäna 25 gånger vad en svensk industriarbetare får ut väcker det debatt. Detta ser inte minst fackföreningsrörelsen till, bland annat genom LO-tidningens årliga genomgång av VD-lönerna. Men hur ligger egentligen de svenska VD-lönerna till internationellt?
Gabriel Thulin: – Vi har i år gjort en studie på 23 svenska storföretag, där vi tittat på fem internationella konkurrenters VD-ersättningar. Då blir ersättningsnivån här bara 43 procent, rörligt och fast sammantaget, av medeltalet för internationella kollegor. Om man korrigerar för att svenska företag ofta är något mindre än de utländska hamnar den svenska ersättningsnivån ändå på bara drygt 60 procent.
Det finns också andra studier. En nederländsk visar att svenska företag har markant lägre ersättningsnivåer än de sju övriga länderna i studien, vilket framför allt beror på att de rörliga delarna är väsentligt lägre i Sverige.
Jon Risfelt: – Även i Norden ligger Sverige efter numera. Min uppfattning är att framför allt norska, men även finska, företagsledningar har kommit ifatt och betalas bättre än svenska.
Ossian Ekdahl: – När medierna kontaktar oss vill de gärna ha oss att prata om nivåer, vilket vi konsekvent undviker. Det är styrelsernas sak, och det är viktigt att ägarna inte går för djupt in i detaljer och tar över.
Caroline af Ugglas: – Ägarna väljer en styrelse som i sin tur ska ta ansvar för styrningen av bolaget, vilket innefattar också ersättningsstrukturen.
Men jobbar man hårdare varje dag för att man får mer i lön eller belönas bättre av systemet? Du, Jon, har ju suttit som VD i flera börsföretag och har i dag uppdrag i flera tunga börsbolags styrelser. Hur tänker en företagsledare när han kommer till jobbet klockan 7 på morgonen?
Jon Risfelt: – Det betyder otroligt lite för hur man sköter det dagliga operativa jobbet. Men därmed inte sagt att det inte är viktigt, utan varje företagsledare vill se en resa som ska göras och ser på sitt uppdrag på lite sikt.
Det viktiga är att VD:n har en stark synkronisering mellan ägarnas intressen, styrelsens strategiska målbild, de kortsiktiga likväl som de långsiktiga målen och incitamentsprogrammen för företagsledningen. På så sätt samverkar belöningsprogrammet med målbilden och skapar drivkraft. I detta perspektiv är det viktigt att man hittar företagsspecifika lösningar och inte fastnar i principer och politik.
Ossian Ekdahl: – Frågan om man jobbar hårdare med högre ersättning är felställd. Det handlar om att jobba med rätt saker, inte hårdare.
Caroline af Ugglas: – Vi får inte heller glömma att företag kan ha olika grundstrukturer. Se på omstöpningen av teknikindustrins affärsmodeller! Det krävdes då oerhört mycket av företagsledare i forskningsdrivna företag där alla jagade teknisk framgång framför lönsamhet.
Men om du får två VD-erbjudanden, där det ena är på 10 miljoner kronor och det andra på 15 miljoner i årlig ersättning men där tiomiljonersjobbet är i ett lite intressantare företag, vilket väljer du då?
Jon Risfelt: – Om jag får tala för mig själv är svaret självklart. Jag söker intressanta utmaningar, så det blir jobbet i företaget med lägre ersättning – helt klart, men visst är ersättningen en viktig fråga.
Om aktiekursen rasar 70 procent på ett år, som i Ericsson, är det då rimligt att VD betalas lika högt som tidigare?
Ossian Ekdahl: – Man måste betala det som är rimligt. Allmänt gäller att det kan krävas väldigt mycket arbete i ett företag som har problem. Å andra sidan påverkas faktiskt då också just den rörliga delen. Det är en av fördelarna med att ha den. Det finns dock inget självklart i att förhandla ned lönen för en VD bara för att aktiekursen har fallit.
Vi har också sett två statsministrar själva gå in i debatten under 2000-talet, när den vid några tillfällen hade skruvats upp till extrem nivå, och samhället har reagerat på excesser. Är det bra med med politisk styrning på det sättet?
Caroline af Ugglas: – Jag ser en fara i att politiker försöker styra näringslivet, som med ”riktlinjerna”. Vi vill inte ha en planekonomisk lösning.
Jon Risfelt: – Incitamentsprogrammen ska vara ett av flera verktyg för skapande av aktieägarvärde genom att företagets mål uppnås. Därför måste man hitta företagsspecifika och pragmatiska lösningar utifrån vid var tidpunkt gällande mål. Politisk styrning gynnar självklart inte detta.
Är det då inte rimligt att enskilda aktieägare och allmänheten ställer sig frågan vad en svensk VD är värd, som när börsvärdena rasade i fjol och flera toppnamn samtidigt ändå fick ut mer än 20 miljoner kronor i samlade ersättningar?
Ossian Ekdahl: – Men sådana frågor går inte att svara på, framför allt inte från ägarhåll. Man kan bara säga att företaget ska ge ut så mycket att vi får bästa person på rätt plats, och då gäller det att företaget betalar därefter. Man ska å andra sidan inte betala för mycket, för då minskar ägarnas pengar. Ersättningsutskotten till styrelserna har här ett stort ansvar för att jobba fram goda lösningar.
Caroline af Ugglas: – Vi eftersträvar inte en amerikansk lönenivå, då har det gått för långt. Men vi måste våga betala våra största företagsledare, precis som vi gör med våra största stjärnor inom till exempel idrotten. Detta innebär en balansgång, att inte halka efter omvärlden för mycket, så att vi kan fortsätta locka duktiga människor och vara konkurrenskraftiga.
Kan det vara så att den bitvis intensiva mediedebatten i Sverige om topplöner och ersättningar verkar återhållande när kända företagsledare får löpa gatlopp i spalterna?
Gabriel Thulin: – Tvärtom, en ökad offentlighet är direkt löne-drivande. Skälet är att en ökad genomlysning bara skapar ökad medvetenhet hos ledningar i börsföretag som ligger lågt vad gäller ersättningar. Dessutom bör noteras att det skrivs lika mycket om det här ämnet i andra länder.
Caroline af Ugglas: – Precis. När lagförslaget om att riktlinjer för ersättningar ska tas på årsstämmorna sades det allmänt att detta bara kommer att hjälpa inflationen och rekryterare. Många människor är glada över sin egen ersättningsnivå bara så länge de inte vet att andra får mer.
Gabriel Thulin: – De företag jag jämfört med i vår undersökning är de där det finns ordentligt med information i årsredovisningen. Vi har till exempel ratat spanska, franska och danska företag, där informationen inte finns. Kravet var att VD:s ersättning redovisades separat.
Samtidigt måste jag påpeka att i Sverige redovisas VD-ersättningen långt bak i årsredovisningen, i en fotnot, under en rubrik typ ”Personal och löner” – ibland kompletterad med en beskrivning i bolagsstyrningsrapporten. Redovisningen kan därmed kännas lite undanskuffad. I USA och Storbritannien, däremot, finns vanligen en separat rapport. I de amerikanska rapporterna ges bland annat:
1. jämförelser för flera år för de fem högst betalda,
2. beskrivning i detalj av bonuskonstruktioner, vilka företag man jämför sig med och hur man definierar målvariabler,
3. angivande av vilken lönekonsult som anlitats.
Inget svenskt företag redovisar så detaljerat och informativt.
Vad gäller styrelsernas egen ersättning hävdar flera att ledamöterna är för lågt betalda, ställt mot det ansvar de har i dag. Är det så?
Jon Risfelt: – Ja. Om vi kunde få betala styrelseledamöterna mer skulle det innebära att det faktiska timarvodet ökade, med kommittéarbete och annat. Det skulle också göra att de som jobbar professionellt med styrelsearbete skulle kunna koncentrera sig också på färre uppdrag. Man ska också vara klar över att det är stor skillnad på att ta ett styrelseordförandejobb i ett litet krisföretag och ett jobb i ett företag som lunkar och går. Här krävs större flexibilitet i ersättningsnivåerna.
Man måste också hitta det rätta formatet för att betala styrelse-ledamöter, när vissa styrelser kan behöva sammanträda 14 gånger på ett år och andra bara 4 gånger. Stora bolag har sina behov och små bolag andra – ett bolag i kris har ett särskilt behov av insatser, medan det ser annorlunda ut i ett företag som bara ”tuffar på”.
Ossian Ekdahl: – Arvodena har sackat efter tidigare år men har nu justerats upp. Ledamöterna – och inte minst ordföranden – får lägga ned mer tid och har fått ett breddat uppdrag; det är inte längre ett -hedersuppdrag att sitta i en styrelse. Höjningar kan diskuteras för vissa bolag, men inte generellt.
Vad kan man då säga om framtiden? Ni tycks alla vara överens om att de svenska toppersättningsnivåerna närmar sig de europeiska, men vad händer till exempel med den låga rörliga andelen?
Ossian Ekdahl: – Den kommer också att öka. Vi kämpar inte för det, även om jag tror att det går mot det hållet också.
Jon Risfelt: – Jag tror att man måste vara öppen för mycket flexib-lare lösningar, där det går att betala ordföranden bättre – men också andra ledamöter som lägger ned mycket arbete. För i synnerhet de små företagen är styrelsen en enormt värdefull resurs i kritiska lägen, och med rätt ersättning skulle den kunna skapa än högre värde. I dag går styrelser ofta ”över ån efter vatten” och tar in konsulter trots att värdefull kompetens finns i styrelsen.
Fotnot:
• Nordic Investor Services har hjälpt till att räkna fram inofficiella totalbelopp.
• PR-företaget Hallvarsson & Halvarsson har på sin webbplats flera internationella rapporter om VD-ersättningar.
• Affärsvärlden nummer 25–32, 2008 redovisar en VD-lönespecial.