Detta visas tydligt av de nya finansiella mål som numera gäller för Volvo. Hur Volvos lönsamhet ska öka får vi svar på om ett par månader, då åtgärder ska presen-teras som på sikt ska höja rörelsemarginalen med 3 procentenheter. Om strategibytet blir lyckat vet vi först om några år.
När Olof Persson lade fram halvårsrapporten den 24 juli i år innebar det att han i praktiken hade gjort sitt första år som VD, eftersom Leif Johansson vid motsvarande halvårsrapport i fjol presenterade sin sista delårsrapport som Volvochef.
Under året som gått har Olof Persson bytt eller på annat sätt förändrat merparten av bolagets ledningsgrupp, genomfört en större organisationsförändring och, inte minst, lanserat nya finansiella mål. Det är snabbt marscherat. Det som återstår av åtgärderna för honom som ny VD är att medarbetarna senast vid utgången av tredje kvar-talet ska få veta vad förändringarna innebär i praktiken, eftersom alla förslag som syftar till att höja rörelsemarginalen till en ny, högre nivå då ska offentliggöras.
Det är möjligt att det i ekonomen Olof Perssons kurslitteratur vid Karlstads universitet på 1980-talet ingick att läsa John Maynard Keynes och att han där fick lära sig den världsberömda ekonomens välkända devis ”att på lång sikt är vi alla döda”, ett uttalande Keynes gjorde för att propagera för att den ekonomiska politiken måste agera snabbt på konjunkturförändringar. Det är möjligt, eller till och med troligt, att Keynes inte ingick i Leif Johanssons kurslitteratur när han läste till civilingenjör på Chalmers i Göteborg. I civilingenjörers kurslitteratur brukar nämligen Keynes inte ingå.
Oavsett skilda utbildningsbakgrunder eller annat skäl har Olof Persson ett annat tidsperspektiv i att ratta Volvo än sin företrädare. Om den nya kortsiktigheten är bra eller dålig för Volvo och dess aktieägare återstår att se. Fallgroparna, och för den delen vinsterna, av att vara kortsiktig ser man först på längre sikt.
Att kortsiktigheten har ökat framstår tydligt när man jämför de finansiella mål som Leif Johansson satte upp för Volvo 2006 och dem som nu gäller. Det forna tillväxtmålet har tonats ned. Tidigare hade Volvo som mål att omsättningen skulle öka med 10 procent om året under en konjunkturcykel. Nu heter det att bolaget ska växa i takt med eller snabbare än konkurrenterna, vilket med tanke på den underliggande tillväxten på de marknader Volvo verkar på är ett närmast hal-verat mål.
Däremot har ribban för lönsamhet höjts, framför allt vad gäller tidsperspektiv och därmed på vilket sätt det ska ske. Tidigare hette det att Volvo över en konjunkturcykel skulle ha en rörelsemarginal på minst 7 procent. Denna formuler-ing har ändrats till att lönsamheten varje år ska vara högst eller näst högst i förhållande till bolagets viktigaste konkurrenter.
När Olof Persson vid kapitalmarknadsdagen i september i fjol ombads att sätta absoluta siffror på detta relativa mål förklarade han att han såg en förbättringspotential i koncernen på 3 procentenheter. Konkret innebär förändringen att Volvos mer än decennielånga historik av att köpa konkurrenter är över och att Olof Persson nu kommer att ägna sin tid åt mer internt arbete för att öka lönsamheten.
Leif Johansson sågs såväl internt på Volvo som av utomstående som en person som gärna tänkte i strukturella termer och där de kortsiktiga vinsterna fick vika undan för att Volvo på lång sikt skulle positionera sig som en världsspelare inom framför allt lastbils- men även anläggningsmaskinområdet.
Detta synsätt framstod tydligt när han i en tidningsintervju 1999 förklarade varför han var beredd att köpa konkurrenten Scania för 63 miljarder kronor, vilket på den tiden ansågs som ett mycket högt pris. Han svarade då på frågan om prislappen: ”Priset är alltid viktigt för att det ska fungera över kvartalsboksluten. Men det ska också fun-gera över tioårsbokslutet. Vi ändrar nu förutsättningarna i hela lastbilsindustrin, därifrån kan vi agera i framtiden. Priset kan synas dyrt på några kvartals sikt. Men det är bra på tio års sikt.”
Nu, när Olof Persson ska utvärdera Volvos affärsområden varje år och inte, som förr, över konjunkturcyklerna, skulle Scaniaaffären aldrig ha varit aktuell, eftersom den inte hade gått att räkna hem redan efter ett år. Strategin medför därmed att stora långsiktiga affärer knappast är aktuella.
Att Volvo årligen ska jämföra sig publikt med konkurrenterna riskerar också att leda till att kortsiktigt kostsamma men långsiktigt nödvändiga investeringar uteblir när de kortsiktigt är svårmotiverade. Det vore på sikt förödande för verksamheten. Å andra sidan visar historien att det finns gott om företag som underlåtit att tänka på kostnader dagligen med motiveringen att det ger positiva effekter på lång sikt.
Just att hantera den inneboende konflikten mellan kortsiktiga mål och långsiktig verksamhet är sannolikt Olof Perssons mest ut-manande uppgift som VD. Det är uppenbart att styrelsen tror att han ska lyckas, och sannolikt var skälet till att Olof Persson utsågs till VD en följd av hur starkt Volvos näst största område, anläggningsmaskiner, utvecklades under Perssons ledning åren 2008–2011. Då befäste affärsområdet sin position som Volvos klart mest lönsamma verksamhet.
Tillsättningen av Olof Persson var högst okontroversiell. Vadslagningsfirmorna hade honom som klar favorit till VD-posten, och utnämningen var inte alls lika uppmärksammad som när Leif Johansson fick jobbet 1997.
Olof Perssons nya strategi ligger väl i linje med Volvos storägares, Industrivärden och finansmannen Christer Gardell, behov. Att satsa mindre på förvärv och organisk tillväxt gör att företaget frigör kapital som kan användas till exempelvis högre aktieutdelningar.
Christer Gardell har under den gångna sommaren varit tydlig med att han anser att utdelningsandelen hos börsföretagen borde höjas från dagens normalnivå på 30–40 procent av nettovinsten till 50–70 procent, med tanke på att tillväxten i världen är lägre är förr. Christer Gardell har också sagt att en högre utdelning i dag är den enda verkligt effektiva åtgärden för börsbolagen att få upp värdet på sina bolag.
Industrivärden talar gärna om långsiktighet, företagsbyggande och värdeskapande, men med tanke på att investmentbolaget numera hanterar sin aktieportfölj med en belåningsgrad på runt 20 procent har höga utdelningar från portföljbolagen blivit en allt viktigare fråga och finansieringsform. Understundom har oenigheten mellan Christer Gardell och Industrivärden varit stor, men i fråga om framtida utdelningar från Volvo lär de i dag ha samma inställning. Det är därmed inte otroligt att Volvo kommer att höja utdelningen från vårens nivå på 3 kronor per aktie när förslaget offentliggörs senare i år eller i början av nästa år.
Man kan också utgå ifrån att styrelsen hoppas att de mer kortsiktiga målen om en rörelsemarginal som varje år är bättre än konkurrenternas gör att Volvo undviker ett resultatras likt det som skedde 2009, då vinsten på 14 miljarder kronor före skatt 2008 förbyttes till en förlust på mer än 20 miljarder ett år senare. Alla verkstadsbolag på Stockholmsbörsen hade det mycket tungt 2009, men Volvo hade det största resultattappet, vilket sannolikt var en effekt av Leif Johanssons långsiktiga sätt att leda Volvo.
Lyckas Olof Persson med sin strategi och sitt mål lär aktiemarknaden jubla och aktien stiga med minst 50 procent från dagens nivå. Om det sedan blir rätt även i tioårsperspektivet vet vi först när Olof Persson har några år på VD-stolen.
