Politiskt klimat orsak till notering

– Från mitten av 1980-talet har vi lagt stor vikt vid kombinationen mode, pris och kvalitet, säger Stefan Persson i intervjun med Aktiespararen. Bilder: Fredrik Stehn.

Hennes & Mauritz är i dag börsens högst värderade företag – och ett av de mest lönsamma, med en nettovinst på 20 procent på varje försäljningskrona. Det är ett helt suveränt tal, som visar H&M:s enastående lönsamhet och bygger på de höga bruttomarginalerna, stadigt kring 60 procent.

Även lageromsättningshastigheten är hög, vilket betyder att H&M:s system av snart 2 000 butiker, försörjda av 2 700 fabriker runtom i världen med konfektion, textil och 20-talet inköpskontor och ett antal lagercentraler, är högeffektivt. Detta har tagit år att arbeta upp, samtidigt som bolaget successivt har vuxit och fortsätter att rusa vidare. Detta grundlägger den höga lönsamheten.

H&M beskrivs därför ibland av analytikerna som en maskin. Det är i så fall en apparat som är frukten av en lång och smart uppbyggnad och som hela tiden måste underhållas. För ett företag i modeindustrin handlar det om att hela tiden lyfta sig i håret och känna de snabba vindkasten liksom att använda ett kraftfullt informationssystem bland alla storlekar, färger och kvaliteter som ska hit och dit.

Alla som bevittnat en bolagsstämma i H&M vet att tystlåtenhet är en dygd i branschen. Frågorna blir ofta längre än svaren; konkurrens handlar om hemligheter och om att överraska på slagfältet. Men vem konkurrerar H&M egentligen med? Bolagets historia och egenskap av ”maskin” gör att mycket är svårt att kopiera. Under en tioårsperiod har flera stora europeiska konkurrenter fallit ifrån. Därtill består en H&M-butiks klädsortiment i dag av uteslutande egna produkter, marknadsförda med egna varumärken. På kosmetikasidan saluför H&M dock också andra fabrikanters varumärken.

Hennes & Mauritz har ny ledning sedan i somras, nytt huvudkontor sedan förra året och ny hållbarhetspolitik. Bolaget tar upp konkurrensen med Hemtex, Ikea och andra genom att satsa på hemtextil. In kommer nya gästmodeskapare som Roberto Cavalli, Stella McCartney och Karl Lagerfeld. Världsstjärnor som Madonna, Kylie Minogue och Rihanna får förgylla varumärket och medverka vid öppningar och i kampanjer. Börsvärdet har ökat med mer än 430 000 procent över en tjugofemårsperiod, med få ras och besvikelser.

Det saknas inte samtalsämnen med H&M:s ordförande och huvudägare sedan snart 30 år, Stefan Persson. Själv tog han över från sin far 1982 vid 35 års ålder. Aktiespararens Mats Blomberg har träffat honom för ett strategiskt samtal – den första längre intervjun han ger på 1,5 år. Han bjuder här på en öppenhjärtig diskussion, som också kretsar kring historia, H&M:s själ och vart kedjan med sina världsambitioner egentligen är på väg.

Aktiespararen: Sedan snart två år finns H&M:s huvudkontor mitt i Stockholm. Var det självklart att det skulle ligga i Sverige?

Stefan Persson: – Nej, inte alltid. Vi skulle kunna vara i England, så småningom i USA, kanske i Tyskland, vårt största land. Men vi fattade ändå beslutet att vi är svenskar och ska ha huvudkontoret här. Det är dock inte givet att vi alltid ska styra allt härifrån, bara för att bolaget grundades i Sverige.

Vad har då hänt under finanskrisen, har H&M tagit marknadsandelar samtidigt som ni accelererat nyetableringarna?

– Vi har tagit marknadsandelar genom att ha öppnat fler butiker och haft en hygglig försäljningsutveckling. Men det ekonomiska läget har drabbat även oss, dock mindre än andra. På ett konstigt sätt har det ställt till konkurrenssituationen. Många har haft alldeles för stora lager och realiserat kraftigt. Då har inte våra varor och priser hamnat på en lika attraktiv nivå som normalt. Sedan har vi möjligen varit lite försiktiga; det är ingen idé att ha alltför stora lager. Vår försäljning är fortfarande väldigt lönsam.

Styrelsen ska bevaka bolagets risker. Många analytiker har under hösten varit bekymrade över H&M:s lager. Är du bekymrad?

– Vi hade något ökade lager i slutet av tredje kvartalet jämfört med tredje kvartalet 2008, men man ska beakta expansionen och dessutom att många varor är på väg. Leverantörerna vill också bli av med sina problem och skickar numera varor tidigt. Vi är fortfarande på en bra nivå i förhållande till omsättningen, historiskt sett.

Vad gör styrelsen i ett bolag som tuffar på som H&M?

– Mycket. Dess ledamöter kommer med många kloka råd, tips och idéer inom vitt skilda områden. Styrelsen har en bredd med olika kompetenser, och om det skulle behövas kommer den verkligen väl till pass.

Hade din far, Erling Persson, när han startade Hennes 1947 i Västerås en medveten vision, eller handlade det mest bara om att sälja så mycket som möjligt?

– Det var absolut en medveten idé. Han hade upptäckt att klädesbranschen var ganska styrd av fabrikanterna, som satte priserna. Höll man inte priserna fick man inte köpa, helt enkelt. Han hade sett i USA att ett  kedjeföretag med stor volym och lägre påslag kunde bli framgångsrikt. Detta tänkande fanns inte i Sverige. Men det förutsatte att vi var tvungna att få kännedom om hur import fungerar för att kunna handla med länder som inte leveransvägrade utan som också såg möjligheten att delta i utvecklingen. Några svenska fabrikanter hängde med, och de blev också stora tack vare oss.

Så hans idé var redan från start att bygga en kedja, ungefär som den vi ser i dag?

– Ja, helt klart. Det skulle inte vara bara en butik, utan omsättningshastigheten kom först när det blev lite volym.

Det här med att ha egna modeskapare anställda, som inte är så vanligt i handeln, när kom det?

– Senare. I början var det bara pris och mode utan egen skaparavdelning. Kvaliteten var nog inte med så mycket i bilden; det gällde i första hand att få ned priset. Sedan har vi löpande utvecklat modet och kvaliteten. Från 1980-talet har vi lagt stor vikt vid kombinationen mode, pris och kvalitet. Fram till dess hade vi fått lite av en ”slit-och-släng-stämpel”, som vi ville tvätta bort. Vi jobbade hårt med att förbättra kvaliteten så att kunderna skulle känna skillnaden. Vi började också arbeta med de bästa fotograferna och de bästa modellerna för att ha den bästa annonseringen.

Idén med att ta in kändisar och gästmodeskapare – var det för att lyfta varumärket?

– De kända modellerna kom i början av 1990-talet. Formgivare som gäster kom först 2004, med Karl Lagerfeld. Men att lyfta varumärket var inte grundtanken utan ett sätt att marknadsföra oss. Det kan säkert fortsätta ett tag, och sedan kan det komma något nytt.

Var världskändisarna en nödvändighet för att ni skulle lyckas bryta er in i exempelvis Kina, där H&M måste ha framstått som nästan helt okänt?

– Det var inte tänkt så, men det har självklart hjälpt. I dag är modet globalt. Genom bland annat Internet och internationella modetidningar är vårt varumärke i dag känt internationellt, även i Kina.

Vad drev H&M till börsen 1974?

– Det politiska klimatet i Sverige. Hur klarar man skatterna? Hur klarar man sig över ett generationsskifte? Ganska långtgående socialiseringstankar i Sverige under den här tiden skrämde. Företagarklimatet var inte bra.

Funderade ni aldrig på att backa bandet när klimatet blev bättre?

– Det hade inte gått. I efterhand kan man väl säga att om vi hade backat bandet nära inpå, eller efter 10 eller 20 år, hade det gått. Men nu är företaget för stort.

Det finns ju också en risk – att det kommer en friare ...

– Jo, välkommen! Vi innehar trots allt nästan 50 procent, svarar Stefan Persson på kommentaren om "friare" ...

Hade det varit en fördel i dag om H&M inte hade varit börsnoterat?

– Svårt att säga. Det finns fördelar med att inte vara börsnoterad – man slipper kvartalshysterin och det kortsiktiga synsättet. Men så länge vi är medvetna om det och sitter med en stark ägarsituation behöver vi inte ta någon större notis om det. Vi driver företaget efter långsiktighet, som om det inte hade varit börsnoterat.

Finns det något positivt, då?

– Ja. Man blir ständigt betygsatt och måste alltid stå på tå för att prestera. Det är klart att det skapar en spänst i organisationen. Sedan finns den andra fördelen, som vi dock aldrig utnyttjat: tillgången till kapitalmarknaden.

Om vi flyttar oss till mitten av 1990-talet ser man ett mer trimmat H&M. Börskursen, som speglar omvärldens syn, tog då ordentlig fart. Skulle man kunna kalla det för att ni från denna tidpunkt driver en global tillväxtstrategi?

– Sverige är en liten marknad, och vi var tidigt tvungna att gå utan-för landets gränser för att kunna fortsätta växa. Det är naturligt för oss att ta ett steg i taget. När Tyskland började växa tog det fart ordentligt. Det är ett stort land och viktigt för oss. Men jag kan inte säga att det var en strategiförändring.

Egentligen har bara Ikea och H&M lyckats där, medan många andra, som Lindex och Kapp-Ahl, har misslyckats. Blev Tyskland lite av en katalysator för att ni skulle kunna gå vidare i Europa?

– Ja. Man ska komma ihåg att verksamheten i Tyskland gick dåligt i början, åtminstone i 4–5 år efter starten 1980. Som många andra övervägde till och med vår styrelse om vi skulle fortsätta.

Men visst måste väl även ni ha upplevt svåra lägen?

– Det är klart att det var lite dramatik 2000, när Fabian Månsson lämnade företaget samtidigt som vi gick in i USA. Det var också då som IT-bubblan brast, vilket drabbade även oss. USA-lanseringen blev en framgång, men vi kom in på några butikslägen som inte varit särskilt lyckosamma. Det är inget fel på lägena i sig, men vi missbedömde storleken och därmed också villkoren. De har hängt med oss lite för länge, men de håller vi på att lämna nu. Vi får andra villkor, och då ser det betydligt ljusare ut.

Hur viktigt var det att ni lyckades i USA för att sedan kunna fortsätta med att erövra övriga världen?

– USA är viktigt därför att det är en stor marknad. Men det var inte överhängande viktigt för verksamheten utan mer för framtiden, ett steg i den internationella expansionen. Detsamma gäller också Japan, Ryssland och Sydkorea framöver. I Ryssland har vi dock varit försiktiga, vilket jag är glad för.

Men varför måste ni in då? Hur tänker ni när ni går in i ett nytt land?

– Vad har vi för resurser rent tidsmässigt? Hur ser det ut med etableringar på annat håll? Har vi ork med det här? Vilken kapacitet har vi att göra inköp? Kan vi göra nya? Och nu är tidpunkten rätt. Risken i Ryssland var mycket värre för tio år sedan.

Efter insteget i USA har ni fortsatt att växa där, fortfarande med en marknadsandel på under en halv procent. För att komma upp i nivå med Sverige skulle det krävas 3 000–4 000 butiker. Varför lägger ni kraft på nya länder, innan ni nått dit i USA?

– Jag tror knappast att man kan få en marknadsandel i USA liknande den i Sverige. Det är inte ens önskvärt. Det finns stor potential i USA men också möjligheter i andra länder, som Japan och Ryssland. Vi har de nödvändiga resurserna, och det går inte ut över vår tillväxt i USA. Ryssland är dessutom en mindre marknad än USA, och vi kommer inte att ha samma expansionstakt där som i USA.

H&M finns i dag i 35 länder, och jorden har över 200 länder. Är det tänkbart att H&M någon gång i framtiden kan försörja alla med kläder, smink, skor och annat?

– Nej, vi tänker inte så. Vi tar ett år i taget. Vi ser dock stor potential i att växa framöver, och vårt koncept fungerar väl internationellt.

För 13 år sedan slog anklagelserna ned som en bomb om barnarbete i en del av de fabriker H&M anlitar. Sedan 1997 har H&M en egen avdelning som bevakar samhällsansvars- och hållbarhetsfrågorna. Men ni har upptäckt en del brister i fabrikerna, eller hur?

– Eftersom vi gör i genomsnitt 2 000 kontroller av våra leverantörers fabriker varje år har vi hittat en del brister. Men de handlar oftast om andra saker än barnarbete. Men ingen kan garantera att det inte händer. Hållbarhetsfrågor är ett enormt viktigt område, inte bara för våra kunder utan också för att våra medarbetare ska känna trygghet.

När ni 1997 beslutade om en uppförandekod kunde man se att du var berörd av den mediedebatt som föregick stämman. Varför?

– Jag kände mig berörd. Det var efter ett mycket tendentiöst och felaktigt vinklat reportage, vilket TV faktiskt också erkände, fyllt med felaktigheter. Men TV-folket sade att ”vi behöver inte se att det är barn-arbete, för vi vet det”! Samtidigt firade vi 50 år som bolag, och TV filmade mig med ett glas champagne. Sedan klipptes bilden in tillsammans med bilder på barn, och så spelades John Lennons Imagine ... Det skakade om oss en hel del – och många andra.

Rubriker om barnarbete kommer säkert igen, men vi gör allt för att det inte ska ske. Vi är lika mycket emot det som någon annan. Och aldrig, aldrig, aldrig skulle det få göras för att få ned priset. Det är en så vansinnig tanke att man mår illa.

– Den interna pressen är jag övertygad om att han klarar på bästa sätt, säger Stefan Persson om att sonen Karl-Johan nyligen tagit över VD-posten i H&M.

Den höga bruttomarginalen på 62 procent för 2008 är en nyckel till H&M:s goda värdering. Varför lägger ni inte fast den som ett finansiellt mål?

– Det vill vi inte göra. Många stirrar sig blinda på bruttomarginalen. För oss är bruttomarginalen inte ett mål i sig utan snarare ett resultat av att vår affärsidé fungerar.

Borde ni inte sätta upp målet att H&M ska vara skuldfritt, när det ändå varit så nästan hela tiden?

– Vårt mål är att behålla handlingsfriheten, och därför är det viktigt med en stark balansräkning. Det är också ett mål vi uppnår. I svåra tider står många med mössan i hand men får inte låna. Vi vill inte hamna i den situationen.

Sedan 2002 har utdelningsandelen legat på runt 80 procent, inte 50. Varför lägger ni inte fast den högre andelen som mål?

– Det är inte målet, utan en vägledning – en inriktning, som kan ändras. Det är riktigt det som står.

Är H&M samma företag som i dag om tio år men dubbelt så stort, om ni följer de finansiella målen?

– Det hoppas jag! Men ”att det är samma företag” eller ”i samma skepnad” låter så tråkigt. Vi förnyar, utvecklar och förbättrar oss ständigt. Det ska inte vara någon revolution, men jag hoppas att denna anda finns kvar också om tio år. Och den utvecklingen gäller modet, effektivt inköpsarbete, logistik, data, IT, näthandeln – ja, allt!

Det gäller att vi hänger med och ställer oss frågan: Håller vi på att bli för stora, för byråkratiska? Det är viktigt att vi får en blick för det som pågår och inte bara tar för givet att ”maskinen bara tuffar på”. Så är det inte. Släpper man denna mentalitet är man snabbt förbisprungen.

Finns det ett ifrågasättande som oroar dig – att din son, ”pappas pojke”, har tillträtt som VD och att kraven kanske till och med blir starkare just därför?

– Nej. Kraven blir starkare utifrån – och inifrån. Han har ansvaret för närmare 100 000 medarbetare. Om man räknar in familjer och andra som har sin utkomst från H&M:s verksamheter är en halv miljon människor på något sätt beroende av H&M. Detta är Karl-Johan satt att ansvara för. Det är klart att det är ett stort ansvar.

Men man kan uppleva pressen på olika sätt. Den interna pressen är jag övertygad om att han klarar på bästa sätt. Den yttre pressen, från analytiker och massmedier med deras kortsiktiga synsätt, är värre. Han kommer att klara den också, men den kan vara ganska påfrestande.

Mats Blomberg
svimage@algonet.se

FAKTA OM H&M
Säljer: Dam-, herr-, barn- och ungdomskläder; skor, kosmetika och hemtextil främst i butiker. En mindre del säljs genom postorder/Internet (benämns ”distanshandel”).
Antal butiker: Strax under 2 000. Flest butiker finns i Tyskland (346), USA (175), Sverige (156), Storbritannien (152) och Frankrike (123). Vid sidan av H&M-namnet finns butiker också under namnen COS, Weekday och Monki.
Väntad omsättning 2009: 103 miljarder kronor.
Nyckeltal (2008), procent: Tillväxt 13, bruttomarginal 62, rörelsemarginal 23, avkastning på eget kapital 44, soliditet 72, utdelning/årsvinst 84.
Mål: 10–15 procent fler butiker per år.
Börsvärde: Runt 350 miljarder kronor (november 2009). Börsvärdet är 4 321 gånger så högt som vid introduktionen 1974.
Antal aktieägare: Fler än 183 000.
Största ägare: Ramsbury Invest (Stefan Persson) samt Stefan Perssons släkt, 42 procent (72 procent av rösterna).
Första butik: 1947, på Stora gatan i Västerås.
Börsnoterat: 1974.
Ordförande: Stefan Persson (VD 1982–1998).
VD: Karl-Johan Persson (son till Stefan, sonson till grundaren Erling).
Antal anställda: 73 000 (2008)