På frågan om vad som avgör om en investering blir bra eller dålig svarar Susanna Campbell, Ratos verkställande direktör sedan den 20 april, att man inte ska glömma bort tajmningen. Tidpunkten för när en affär görs är viktig för resultatet, och de köp som Ratos gjorde 2007, strax innan finanskrisen slog till, riskerar att bli de sämsta.
Det är möjligt att hennes egen tidpunkt för att bli chef för Ratos inte heller var den bästa. Sedan den 26 januari i år, när det blev känt att Susanna Campbell skulle efterträda den genom åren alltmer hyllade Arne Karlsson, har aktien tappat en tredjedel i kurs. Under samma period är Stockholmsbörsen i stort sett oförändrad.
Nu kan inte ens den mest illvillige aktieägare, analytiker eller för den delen ekonomijournalist beskylla Susanna Campbell för Ratosaktiens svaga utveckling. Raset beror snarare på att Ratosaktien var dyr när hon tillträdde. Aktien handlades till 2,5 gånger eget kapital, vilket var högt även om Ratos också i framtiden skulle uppnå sitt mål om en avkastning på 20 procent på investerat kapital. Med tanke på att Ratos investeringar har en extra stor tonvikt mot bygg- och vindkraftssektorerna, som haft det särskilt svårt under finanskrisen, är årets kursutveckling inte särskilt märklig.
Inte heller företrädaren Arne Karlsson fick en flygande start när han tillträdde som Ratoschef 1998. Han inledde sitt arbete med att i februari 1999 sälja åtta smärre IT-företag som, om de hade sålts ett år senare, hade blivit en mycket bättre affär – med tanke på hur den typen av bolag prissattes på börsen vid denna tid.
Susanna Campbell är, trots att hon inte fyllt 40 år, en långvägare i finansvärlden. Hon startade sin karriär hos Alfred Berg 1996 och via några år hos konsultbolaget McKinsey kom hon 2003 till Ratos, där hon innan hon utsågs till VD var ansvarig för ett av Ratos fem investeringslag.
Om du tittar på vad du gjort sedan du tillträdde i april har du sålt Anticimex, aktieposten i Lindab och köpt mer sprit till dotterbolaget Arcus genom ett miljardköp av välkända spritvarumärken som Aalborg, Gammeldansk och Malteser från Pernod Ricard. Detta betyder att antalet kärninnehav har minskat från 19 till 17. Är det meningen att antalet innehav ska minska ännu mer i framtiden?
– Jag hoppas att vi inte står med tio innehav om några år. Hur många vi ska ha är en diskussion jag har med styrelsen och även ett resultat av vilka bolag vi kommer över och vilka vi får så bra bud på att vi känner att det är rätt att sälja.
Varför sålde ni Lindab just nu?
– Vi har ganska länge sagt att vi skulle sälja Lindab eftersom det inte är ett kärninnehav genom att vi börsnoterade det 2006. Vi har under den här tiden velat hitta en bra långsiktig ägare till Lindab, vilket inte varit lätt, speciellt i ett bolag som varit i en rejäl utförsbacke sedan finanskrisen. Nu hittade vi en köpare som vi tror är långsiktig och bra för Lindab.
Varför sålde ni Anticimex? Bolaget har ett mycket starkt varumärke, och framtidsutsikterna måste vara utmärkta när man läser om alla råttor, getingar, vägglöss och kackerlackor som ”invaderar” landet?
–Det är alltid svårt när man ska skiljas från stjärnorna i portföljen, till vilka Anticimex verkligen hörde. Men sedan går företag igenom olika faser, då olika ägare har olika förutsättningar att utveckla bolaget. Vi gjorde bedömningen att vi inte skulle kunna öka värdet på Anticimex med 20 procent om året från det pris EQT betalade, även om bolaget i sig kommer att visa både högre försäljning och förbättrade marginaler även i framtiden.
Köparen, det Wallenberganknutna riskkapitalbolaget EQT, kommer att internationalisera Anticimex. Till skillnad från riskkapitalkollegorna EQT och Nordic Capital har ni fortfarande ett nordiskt fokus, medan de övriga har vandrat vidare ut i Europa. Tyder inte Anticimexaffären på att detta är vägen att gå även för Ratos?
– Jag diskuterar med styrelsen om huruvida vi har ett behov av att vidga investeringsområdet och om det finns ett behov av att växa. Men större affärer har inte alltid gett bättre avkastning, snarare tvärtom – eftersom man vid denna typ av affärer konkurrerar med de stora internationella riskkapitalbolagen. Jag anser att det fortfarande finns många goda affärer att göra i den nisch vi har verkat, med nordiska investeringar på mellan 300 miljoner och 1 500 miljoner kronor.
Gör företagsaffärsmarknaden att ni är mer köpare än säljare just nu?
– Transaktionsmarknaden är avvaktande i nuläget. De stora budprocesserna, med tio köpare i en affär, existerar inte på samma sätt som tidigare, eftersom bankerna är mer avvaktande till vilka de lånar ut pengar till. Detta gör att Ratos i dag har en stor fördel. Vi har aldrig satt ett bolag i konkurs och är välkända hos bankerna och kan fortfarande låna pengar till, som vi upplever, bra villkor. Företagsaffärsmarknaden har därmed kommit till en situation som jag tror kommer att gynna Ratos.
Tittar du på någon speciell bransch?
– I dessa dagar tittar vi mycket på ett bolags konjunkturkänslighet, eftersom nuvarande konjunktur minst sagt är väldigt osäker. I detta läge vill vi gärna köpa ett företag som antingen har en affärsmodell som klarar konjunkturen bra, alternativt, om det är ett konjunkturkänsligt bolag, att köpeskillingen tar hänsyn till att konjunkturen försvagas. Vi är intresserade av båda sorterna om priset är det rätta.
Något som många andra riskkapitalister har gillat är bolag i den offentliga sektorn, såsom äldrevård och skolverksamheter. Är det något också för Ratos i framtiden?
– I grund och botten är det affärer jag tycker är intressanta. Sådana tittar vi på. Historiskt har priserna i dessa sektorer varit ganska upptrissade. Nu är känslan att många riskkapitalister är lite mer skeptiska till denna typ av bolag, eftersom de fått negativ publicitet. Detta gör att jag tycker att sektorn har blivit ännu mer intressant för Ratos del.
Skulle du våga riskera Ratos varumärke på sådana affärer med tanke på det gatlopp som exempelvis riskkapitalisten Triton och andra råkat ut för?
– Ja, om vi gjort en bra analys och känner att vi kan stå för det vi ska göra i bolaget är jag absolut beredd att göra det. Denna typ av affärer passar nämligen Ratos affärsmodell väldigt bra, eftersom vi är långsiktiga och inte säljer bolag efter tre fyra år.
Sedan du tillträdde har aktiekursen inte varit så rolig. Är det något som påverkar eller oroar dig?
– Det är klart att det påverkar; många aktieägare har fått se värdet minska mycket i år. Men vi försöker inte optimera värdet på något kvartals sikt, utan min avsikt är att skapa värden på några års sikt. Internt försöker jag säga att vi får leva med att det är så här, och levererar vi kommer aktiekursen att stiga igen.
Ni har två investeringar i vindkraftsbranschen, AH Industries och Diab, som just nu har problem. Hur ser du på de företagen?
– AH Industries är direkt exponerat mot vindkraftsbranschen, och det har varit jättetungt under ett antal år nu. Bolaget har egentligen en bra position, men när ingen tjänar pengar i branschen blir det svårt även för AH Industries att göra bra resultat. Diab säljer till and-ra branscher än vindkraftsindustrin, vilket tillsammans med att bolaget säljer till framför allt den kinesiska vindkraftsmarknaden gjorde att nedgången kom senare än för AH Industries. Sedan totalstoppade den kinesiska vindkraftsmarknaden, och nu gör Diab stora förluster. Vi har en ny VD på plats och kommer under tredje kvartalet att vidta diverse åtgärder för att få ordning på resultatet igen.
Måste det till åtgärder? Räcker det inte med att vänta in en vändning på marknaden, vilket förr eller senare kommer i en framtidsbransch som vindkraften? Är inte risken när ni skär ned verksamheten att ni tappar en del av framtidspotentialen?
– Det är en svår avvägning. Men i grunden gör Diab stora förluster, och att då bara sitta och vänta går inte eftersom vi inte vet när vindkraftsbranschen i Kina vänder uppåt igen. Vi måste ta ödet i våra egna händer i stället för att hoppas på något vi inte själva bestämmer tidpunkten för.
Vad skiljer Ratos framgångsrika respektive misslyckade investeringar genom åren?
– Flera saker. En sak man inte ska glömma är tidpunkten. Ratos sämsta affärer tror jag kommer att vara dem vi gjorde 2007, strax innan finanskrisen och konjunkturraset inträffade. Det visste vi inte då. Men det visade sig att priserna var höga och belåningen hög, och även om man då köpte bra bolag blir det svårt att tjäna pengar på en del av investeringarna. Men tittar vi på det aktiva ägandet är rätt VD extremt viktig. En bra ordförande är också väldigt viktig. De är vår förlängda arm och de som ser till att företaget utvecklas i den riktning vi vill. Men arbetssättet går att utveckla genom att vi kan bli tydligare mot bolagen vi äger och mer snabbfotade.
Bisnode är ett av era större bolag, och ni försökte sälja det för några år sedan. Är det alltjämt till salu?
– Just nu står Bisnode absolut inte på någon säljlista. Vi tog in en ny VD tidigare i år och ska nu fokusera och samordna verksamheten i koncernen för att höja resultatet. Det kommer att pågå under ett antal år.
Även om starten i ett aktiekursperspektiv varit svag krävs några års verksamhet för att man på allvar ska kunna utvärdera huruvida Susanna Campbell har lyckats axla manteln som Ratos nya VD efter den hyllade företrädaren.
