”Safepay kan stå inför en explosion”

Gunnebo har under de senaste åren aktivt presenterat sig på många aktiesparträffar, vilket bidragit till att bolaget i dag har nästan 10 000 enskilda aktieägare. Företaget värderas också betydligt högre bland enskilda än av professionella, som har en blandad inställning till dess bygge.

Göran Gezelius tillträdde som VD i maj 2005, efter Bjarne Holmqvist som under tolv år drev upp och samlade ihop de skilda bolag i det forna spik- och stängselföretaget som i dag utgör en internationell säkerhetskoncern. Marknaden har dock varit tvivlande till bygget. Efter Gunnebos våldsamma tillväxt före och efter 2000 har resultatet under de två senaste åren snurrat kring nollstrecket.

Nu tycks läget dock vara på väg att ljusna. Strax före årsskiftet lämnade Gunnebo en prognos för helåret 2007 som visade på plus, även om orderläget våren 2008 är kärvt. Det kan tyckas vara så dags, eftersom bolaget har missat några av industrikonjunkturens starkaste år på decennier. Men säkerhet behövs i både goda och dåliga tider, vilket kan bli koncernens lycka.

I nedanstående intervju för VD Göran Gezelius ett strategiskt samtal med Aktiespararens Mats Blomberg, och tillsammans går de igenom de senaste årens arbete på temat dåtid-nutid-framtid.

Hur känner Gunnebo av det finansiellt turbulenta läget, och hur ser du allmänt på 2008?

– Vi känner egentligen inte av det, och skälet är att vi har få affärer i USA. Vi märker en viss avmattning i den tidigare extremt goda byggkonjunkturen i Spanien, men det hade kanske kommit ändå, oavsett kreditoron. Vår försäljning till bank har varit lite trögare än förut, speciellt i Europa, medan den går bra i Asien.

Men om konjunkturen rent allmänt börjar vända i världen kommer det förr eller senare till Europa, och då drabbar det alla. Visserligen håller vi på med säkerhet, men allting hänger ändå ihop. På kort sikt är vi dock inte så oroliga.

Utomstående beskriver ibland Gunnebos korta moderna historia som chansartad och rätt vildvuxen. Fanns affärsidén kring säkerhet så tydligt från början?

– Nej. Starten skedde 1993 med en privatiserad löntagarfond, ur vilken AB Hidef bildades med ett startkapital på 400 miljoner kronor. Tanken var att Hidef skulle köpa minoritetsandelar i svenska företag. Till att börja med bestod företaget av bara Bjarne Holmqvist och en sekreterare. Efterhand släppte styrelsen på reglerna så att bolaget kunde investera mer fritt och också köpa hela företag – så länge det handlade om svensk verkstadsindustri. Vissa företag kom också från statliga Securum (det bolag som sopade upp efter finans- och fastighetskrisen i början av 1990-talet, red. anm.). Kassaskåpsföretaget Rosengren var ett sådant, som vi fortfarande äger. 1995 köptes Gunnebo Industrier, och företaget bytte namn till Gunnebo AB.

När Gunnebo hade gjort 10–15 förvärv sade styrelsen stopp: Nu måste vi välja väg. Vilken inriktning ska vi ha? Hur ska portföljen se ut?

Men då är beskrivningen riktig, att många företag förvärvades rätt mycket på en höft?

– De 4–5 första åren sökte bolaget en väg, vilket alla de privatiserade löntagarfonderna gjorde. Men från 1996 har allt skett planmässigt, och när förvärvsvågen var över 2005 fanns en koncern med 7 miljarder kronor i omsättning. Av de drygt 40 förvärven var 5 riktigt stora, med en omsättning på minst en halv miljard kronor.

Stämmer omvärldsbilden att du 2005 fick gå in och rensa och konsolidera?

– Jag är inte så förtjust i ord som ”rensa” eller ”städa”. Det ger fel bild, även åt min företrädare. Hans uppdrag gällde att köpa så många intressanta bolag som ledningen orkade med. Sedan jobbade de med filosofin att företagen mår bra av att fortsätta som tidigare, med bibehållna varumärken, bara man ser till att de har rätt ledning.

Det fungerade bra, och värdetillväxt tillfördes med varje ytterligare förvärv. Företagen köptes till rätt låga vinstmultiplar och värderades upp i koncernen. Men till slut kommer man till ett läge där det som avgör värdetillväxten inte är ytterligare förvärv utan den underliggande vinsten. Ledningen och styrelsen hade sett att de förvärvade bolagen hade en mycket låg, nästan obefintlig, tillväxt, och vinsten låg stilla eller sjönk i vissa fall.

Då bestämde styrelsen att ta en paus för att se hur Gunnebo skulle kunna bygga ihop allt detta till en homogen koncern och ta fram synergieffekter. Gunnebo måste få de underliggande företagen att utvecklas väl, generera tillväxt och skapa ökande vinster och kommer inte längre med att endast köpa fler företag. Detta sammanföll med Bjarne Holmqvists pensionering, och styrelsen sökte då en ny VD för ett annat uppdrag.

Vad har ni då gjort under din tid som VD?

– Det har varit fråga om att de 40 bolagen har slagits ihop till mycket färre. Nästan samtliga som inte jobbar i direkt produktion har antingen fått nya arbetsuppgifter, nya chefer, nya lokaler eller arbetar i en helt ny organisation. Sedan har vi organiserat varje ”Customer Center” efter samma modell, så att alla känner igen sig och kan samverka i en koncernbildning.

Alla företag som genomgår rekonstruktioner brukar tappa tempo. Är detta en förklaring till att det blev förlust 2006, som trots allt var ett högkonjunkturår?

– Allt inräknat blev det ett minus 2006. Men om man tar bort strukturkostnaderna visade rörelsen ett plus på 216 miljoner kronor. Initialt gav jag fel prognos våren 2006 för resten av året, som jag sedan fick backa på. Vi var för optimistiska. Därefter har vi medvetet skrivit våra prognoser i mer försiktiga ordalag.

Är konsolideringsarbetet färdigt nu så att ni kan börja se framåt?

– Det är färdigt. Legalt och tekniskt var det färdigt för ett år sedan, men sedan har vi fortsatt att jobba med det, att informera kunderna, och vi har också ökat försäljningen och vinsten på nästan varje marknad utom i Frankrike.

Men på kapitalmarknadsdagen vid årsskiftet beskrev ni att det fortfarande finns mycket kvar att göra. Vad ska ni göra mer?

– Den främsta uppgiften är att få ned våra 24 olika affärs- och redovisningssystem till ett enda.

På varumärkessidan har ni också skurit radikalt. Men det blir inte ett varumärke under devisen ”Gunnebo – One Company”, eller hur?

– Nej, men vi har ändå gått väldigt radikalt fram. Vi hade cirka 40 olika varumärken, och det var helt enkelt inte hållbart. Vi valde till sist mellan Gunnebo och Fiché-Bauche, som är ett mycket fint och känt bolagsnamn i Frankrike, men vi valde Gunnebo. Det är lättare att uttala och fungerar bra. Men i Frankrike, Spanien och Indonesien arbetar vi med dubbla namn.

En viktig fråga för alla investerare är riskfrågorna. Att leverera säkerhet innebär ju också att ta ansvar för andras risker. Om vi tar rånet på Landvetter som exempel, där rånarna forcerade alla säkerhetsspärrar, visar inte det problemen som företag i er bransch utsätter sig för – inte minst risken att skada varumärket?

– En sådan risk kan finnas. Alla skydd ska ses som en tidsfördröjning innan någon tränger igenom; de som vill kan gå igenom alla barriärer. Om tiden för forcering är orimligt kort jämfört med de anspråk som kunden beställt skämmer det vårt rykte gentemot kunden. Men legalt tar vi inget ansvar för följdskador.

Men brott skapar lätt stora rubriker, finns det inte sådana risker?

– Inte något som ger dramatiska finansiella konsekvenser. Men visst, varumärket kan bli svärtat. Risken för att Gunnebo skulle åka på ett enormt skadestånd som knäcker hela företaget har vi försökt tänka igenom, men vi har inte hittat något.

Gunnebos försäljning är till största delen koncentrerad till ”gamla Västeuropa”, där en stor del av värdet på säkerhet finns i dag (tillsammans med Nordamerika). Hur ser världsmarknaden ut i övrigt?

– Oräknat lås och väktarverksamhet uppgår den till runt 100 miljarder kronor. Elektronisk övervakning handlar om en potential på 55 miljarder, kassaskåp och säker förvaring 11 miljarder, inträdessäkerhet 9 miljarder samt annat, som står för en fjärdedel. Vi har fullt upp med att stärka våra positioner på denna marknad, där vi i dag omsätter runt 7 miljarder.

Var växer säkerhet mest? Är de stora länderna mer mogna?

– Absolut är det så. De har både haft tid och råd att investera i säkerhet, medan länder som Indien, Indonesien och afrikanska nationer har otillfredsställande säkerhetsarrangemang. De har inte haft råd och inte haft infrastruktur. När de i dag bygger flygplatser, som i Dubai, förses dessa med samma, eller högre, säkerhet än vi har i Europa.

I dag tillkommer nya bankfilialer i hela Mellanöstern samt i delar av Afrika och Indien. När de bygger upp ett banksystem förser de sig också med olika typer av säkerhet, såsom kassaskåp, bankfack, bankvalv, kameror och tillträdeskontroll.

Vill ni vara med överallt?

– Vi håller oss för närvarande till Europa och länder runt Indiska oceanen samt delar av Afrika, vilket hänger ihop med att delar av de företag vi köpte råkade ha positioner i just de länderna. Jag vill se att detta bygge går bra innan vi säger att vi ska in i Kina och USA.

Hur ser de finansiella målen ut som ska klara strategin?

– De är fyra: Organisk tillväxt 5 procent, rörelsemarginal om 7 procent, ett avkastningskrav på totalt sysselsatt kapital på 15 procent och ett soliditetskrav på 30 procent. Vi kom nära tillväxtmålet 2007, men de övriga tre klarade vi inte. Målen tenderar dock att höra ihop. Om vi inte kan höja den organiska omsättningstillväxten blir det svårt att förbättra vinsten. När vi får upp marginalen till 7 procent kommer vi sannolikt också att klara avkastningsmålet.

Ni är tydliga med att vägleda marknaden, även enskilda aktieägare, på ett sätt där många företag tvärvänder och tiger. Varför?

– Ingen företagsledare vet exakt hur ett bolag ska utvecklas under ett år framåt, och vi gör våra bedömningar på så goda grunder vi kan. Men vi försöker dela med oss av dem. Vad vi säger om 2008 och 2009 är att vi ska fortsätta ha en stark vinstinhämtning, men vi har inte kvantifierat den. Men med hänsyn till hur affärerna utvecklats, och de två åren av rekonstruktion samt att vi är färdiga med rekonstruktionen också i Frankrike, har vi all anledning att tro på ett förbättrat resultat. De resultat vi hittills uppnått i finansiella termer är otillfredsställande på sikt.

Safepay, ert kontanthanteringssystem som ni hoppades på så mycket för några år sedan, tycks fortfarande vara utsatt för barnsjukdomar, att döma av medierubriker förra året. Väntar ni fortfarande på ett genombrott?

– Ja. Safepay är ett slutet kassahanteringssystem. När kassörskan får sedlar eller mynt läggs de i mynt- respektive sedelhanterare, och på samma sätt matar maskinen  fram pengarna. Problemen har varit att få systemet tillförlitligt, men de är lösta i dag, tycker jag.

Vilken potential har produkten?

– Det som driver oss, med en dåres envishet, är att den har en otrolig potential. Det finns 3 miljoner kassaplatser i Europa. Det är mycket sannolikt att för 1 miljon av de här kassaplatserna är det motiverat att sätta in den här typen av system. Med en kostnad per kassaplats på 130 000 kronor är vi uppe i en marknad på 13 miljarder euro när det är klart.

Du säger det som om Gunnebo kommer att vara nästan ensamt på marknaden.

– Så blir det aldrig, men vi ligger absolut främst. Vår konkurrent Cashguard har i dag större volym men en enklare lösning – och inte ett slutet system. Vi är inne på and-ra generationen, som det nu gäller att återvinna förtroendet för. Det kommer att ta stora delar av 2008 i anspråk, men när det inträffat kan det bli en explosiv utveckling.

Bankerna ligger i förlängningen på det här. Vad jobbar ni med där?

– Grundbulten är valv och bankfack; det handlar om förvaring av dokument och pengar. Men vi kan också erbjuda säkra ingångar, skottsäkert glas, dubbeldörrar och så vidare. Det finns många konkurrenter, men vill en bank ha alla sina bankkontor i ett land utrustat på samma sätt finns det plötsligt få konkurrenter. Vill banken sedan se till att också elektroniken fungerar överallt klarar inte så många att göra det.

Ett annat sätt är att förvärva utveckling. Kan det åter bli aktuellt att köpa bolag?

– Ja, om det handlar om bolag som har en teknik som är intressant för oss. Safepay köptes som ett utvecklingsbart patent av ett litet företag. Men just nu behöver vi inget mer; nu handlar det främst om att vi måste lyckas med de affärer vi redan har. Vi går inte på någon större köprunda i år.

Skulle du kunna tänka dig att göra er av med verksamhet för att kunna stärka annat?

– Egentligen inte. Vi har en del här som vi kallar Specialty Business, varav de flesta delarna är väl kopplade till huvudaffären.

Ni säger själva att storlek är viktigt för att ni ska få tillträde till olika affärer på säkerhetsmarknaden. Om man tittar 5–10 år framåt, är Gunnebo då en del av en större världskoncern?

– Som europeisk säkerhetskoncern är vi redan i dag en ganska stor aktör på marknaden. Vi har 7 procents marknadsandel av det vi definierat som vårt område. Så jag tror inte alls att Gunnebo blir uppköpt av ett annat företag. Vi behöver utveckla våra koncept, vår effektivitet och vår kvalitet.

Du är ju en stålman, med bakgrund i Atlas Copco och Sandvik som har jobbat med att skära och konsolidera. Är du rätt man att nu lyfta bolaget?

– Min roll har aldrig varit att vara yxman i Gunnebo. Uppdraget handlade om att skapa en lönsam och homogen koncern, och på den vägen har vi ännu kommit bara halvvägs. Det är slutfört först när Gunnebo har en fin tillväxt och är rejält lönsamt, och då har vi kanske hunnit flytta upp de finansiella målen ytterligare en bit.

De företag jag kommer ifrån är kända för att vara höglönsamma tillväxtföretag, mycket inriktade på organisk tillväxt. Detta sätter till en del mina mål och ambitioner. Många har gjort ett fint jobb i Gunnebo, men jag är inte nöjd med att stanna vid bara 5 procents marginal.

Mats Blomberg
svimage@algonet.se