Redan på 1970-talet gjorde Sandvik sig känt som ett industriföretag med en sällsynt känsla för marknaden och för att dynamiskt anpassa sig till omvärlden. Sandvik överlevde 1970-talets prövningar, därtill med ett köp av en frisk del av konkurrenten Fagersta, i dag känt som dottern och – faktiskt också – konkurrenten, börsnoterade Seco Tools.
När finansvärlden på 1990-talet satte vissa frågetecken för Sandviks strategi satsade bolaget internt ännu mer på att vara ett av Sveriges mest forskningsintensiva industriföretag. Men Sandvik bygger inte bara på en lysande entreprenörsidé, grundad på den på 1800-talet uppfunna Bessemerprocessen, utan har också fortsatt att rulla ut starka innovationer med koppling till metaller och verkstadsindustri.
På 10–12 år har Sandvik köpt uppemot 50 företag, samtidigt som 2000-talets starka gruvkonjunktur har spelat affärsområdet Mining & Construction i händerna. Länge stod de två övriga affärsområdena, främst Tooling, för de starka siffrorna. På sikt väntas också ett förbättrat utfall för Materials Technology. I takt med att konjunkturen stärks kan alla områden stå inför nya lyft.
En prövning kom dock vid insteget till finanskrisen, hösten 2008. VD Lars Pettersson uppfattades av marknaden att hålla fast vid tron på en ”superkonjunktur”, även om han själv inte använde just det ordet. Detta straffade ett tag värderingen av Sandviks aktie. Kanske förklarar det nu varför bolaget är så försiktigt med att tala om framtiden och undviker att ge prognoser.
Aktiespararens Mats Blomberg har träffat Lars Pettersson för ett samtal om strategin. Närmast spontant börjar denne prata sig varm för det i dag hetaste området, Mining & Construction. Senare avslöjar han att bolagsköp inte längre ligger främst på dagordningen.
Lars Pettersson, VD för Sandvik.
Tre saker får i dag VD att drömma gott om natten: pånyttfödelsen för bilindustrin, utbyggnadsplanerna för energiproduktion – som kärn- och vindkraft – och den starka gruvkonjunkturen.
Aktiespararen: Hur har Sandvik förändrats under dina år?
Lars Pettersson: – Under de tio senaste åren har koncernens omsättning fördubblats. Delvis har det skett med ett stort antal förvärv, framför allt inom Mining & Construction men även inom Tooling. Vi har gjort 35 köp sedan jag tillträdde som VD 2002. Den organiska tillväxten har skett dels genom geografisk expansion, inte minst i BRIC-länderna, dels genom att vi har vuxit och tagit marknadsandelar på etablerade marknader.
– Från 2007 har vi haft en process för att under ett enda varumärke, Sandvik, integrera och skapa en marknadsförings- och försäljningsorganisation inom Mining & Construction som är mer kund- och applikationsstyrd än produktstyrd. Vi har också jobbat med produktutveckling, logistik och det tekniska erbjudandet till våra kunder. Det har varit en ganska stor initial investering, som vi efter viss förskjutning får effekt av.
Skulle detta arbete ha skett oavsett finanskrisen?
– Ja, det har inget med finanskrisen att göra. Det man kan tycka är en olycklig tidpunkt är att vi 2007 och 2008 byggde upp en centrallagerstruktur inom Mining & Construction. När man får ett så kraftigt fall i efterfrågan som vi fick under krisen får man rent matematiskt alltför stora lager i alla enheter. Vi minskade i fjol produktionstakten till 15 procent under försäljningen, och ändå föll försäljningen generellt för Sandvik med 40 procent. Vi tappade mycket mer volym än andra verkstadsbolag. För Sandvik var detta den kraftigaste nedgången sedan 1921. I det avseendet var 2009 betydligt allvarligare än den stora depressionen 1929.
Hur ser du nu på läget, med blick in mot 2011?
– Fram till augusti såg vi en sekventiell återhämtning av volymerna. Den var inte snabb men ändå bättre än vad många i början av 2010 förväntade sig. Sandvik ligger 11 procent under toppen orderingångsmässigt och 15 procent under faktureringstoppen. Vi bygger orderstock. Siffrorna stämmer ungefär lika för Tooling och Materials Technology. Men på Mining & Construction är vi på maskinsidan tillbaka på tidigare toppnivåer, på förbrukningsartiklar ligger vi ganska långt över, medan projektaffären ännu inte kommit tillbaka. Där kommer vi inte att se någon förstärkning förrän i slutet av året och i början av nästa, men jag vill ändå vara tydlig med att vi inte lämnar prognoser.
Visar kvaliteten på er orderbok i att den sträcker sig långt fram?
– Ja, inom kärnkraftsindustrin sträcker den sig ända till 2017. Bara det senaste kvartalet överskred tillskottet i orderstocken faktureringen med nästan 1 miljard kronor. För de tre första kvartalen i år är skillnaden nästan 7 miljarder.
Sandvik är till stor del beroende av Europamarknaden. Är du orolig för de sviktande konjunktursignaler som florerar här?
– Knappt 40 procent av vår affär är i Europa. Man får naturligtvis vara väldigt aktsam, men vi utvecklas väl på alla marknader och segment just nu. Verkstadsindustrin utvecklas inte minst i Tyskland och norra Europa. Detta gäller också i norra Italien, Frankrike – och faktiskt också i de länder som har statsfinansiella problem.
Vad händer då i Mining & Construction och dess spets mot gruvföretagen?
– Det grundläggande, som driver hela gruvsektorn, är BRIC-ländernas tillväxt, som gjort gruvföretagen mer lönsamma och skapat utrymme för investeringar. Det blir allt svårare att utvinna metaller och mineraler. Dagbrotten blir djupare, och vissa måste gå under jord, vilket gynnar Sandvik och Atlas Copco. En tredje drivkraft är mekaniseringen. Högst upp på agendan för alla gruvföretag i världen i dag är förbättrad säkerhet. Det som hände i Chile visar hur viktigt det är. Man kan också ta kolgruveindustrin i Kina, och samma sak gäller i Ryssland.
Kan Sandvik vara med där?
– Inte bara ”kan”, vi är en av de absoluta förutsättningarna för de här företagen. Två exempel: Ett är en platinagruva, som i princip har en helt mekaniserad borrning och utskrapning. Vi är med och bygger lågprofilmaskiner som klarar borrning, bultning och lastning. Föraren sitter i en säker hytt. Ett annat finns i Kiruna, där de som kör lastarna sitter på tredje våningen i kontorsbyggnaden och styr lastningen i skopan. Truckarna kör i övrigt helt automatiserat.
Vi levererar hela systemet. Utan personal i gruvan minskas också exponeringen för dieselavgaser, risken för ras och allt annat. Vi erbjuder många förutsättningar för att gruvföretagen ska kunna lyfta sin säkerhet.
Hur vill du beskriva läget för Materials Technology, som framstår som en lite annorlunda fågel?
– Materials Technology kan man säga är Sandviks ursprung. Sandvik grundades för 148 år sedan, med Bessemerprocessen. Tidigare förädlades stålet genom att föroreningarna hamrades ut. Med Bessemerprocessen kunde man blåsa ut dem med luft, vilket skapade förutsättningar att tillverka stål i stor skala med bra kvalitet.
Sandvik blev tidigt specialiserat på att tillverka komponenter och inte stål, som ringar till järnvägshjul, pistonger, axlar till fartyg och en mängd avancerade komponenter. Vi blev en manufaktur- och inte en ståltillverkare.
Det fortsätter så. Vi har en metallurgi i Sandviken som är en förutsättning för att vi ska kunna göra unika legeringar. Vi tillverkar inget konventionellt stål längre utan bara specialstålsprodukter. Vi har 75 procents förädlingsvärde – mer än en biltillverkare. Det här är en verkstadsindustri som tillverkar rör, band och trådprodukter.
Ett bra exempel är ånggeneratorrören vi tillverkar till kärnkraftsindustrin. Det är en högteknisk produkt, som kanske två tre leverantörer i världen klarar av. Planerna för kärnkraftverken i världen sträcker sig till 2025, men de utökas hela tiden.
Tooling och verktygsverksamheten har ända sedan 1970-talet stått för huvuddelen av värdeskapandet. Inom Mining & Construction har det varit en nödvändighet att växa med förvärv. Skulle vi bygga ett erbjudande mot kund som var komplett räckte inte det ursprungliga förvärvet av Tamrock, som Sandvik gjorde 1997. Tamrock var inte tillräckligt för att bli en ordentlig partner till gruvindustrin. Fram till 2008 var därför förvärven inom Mining & Construction en viktig del av utvecklingen, ihop med organisk tillväxt och effektivitetsförbättringar.
Materials Technology har de tio senaste åren skapat mer värde än tidigare. Det är sant att vi har annonserat, genomfört och fortsätter att göra stora program för att jobba vidare med produktivitet, produktprogram, erbjudanden och produktsortiment för att också Materials Technology ska komma upp på en bättre och uthålligare nivå av värdeskapande.
Alla de tre affärsområdena måste väl gå någorlunda i takt, även om ni har olika finansiella mål för vart och ett, eller hur?
– Nej, men de måste alla vara värdeskapande. Materials Technology kan aldrig bli Tooling – så ser inte de konkurrensmässiga förutsättningarna ut. Så länge det skapar bra kassaflöde och bra avkastning på kapitalet är det ändå värdeskapande för aktieägarna. Man måste i en koncern som har tre affärsområden och 18 produktbolag acceptera att vissa levererar mer och vissa mindre än genomsnittet.
Beskriv de finansiella målen!
– Vi höjde målet för den organiska tillväxten över en cykel från 6 till 8 procent för något år sedan. Det gjorde vi dels för att vi hade levererat mer än 6 procent fram till dess, dels för att tillväxten i BRIC-länderna ökar den globala marknadstillväxten totalt sett.
Vi har inget marginalmål för Sandvik, men ett avkastningsmål på 25 procent. Vi var där uppe och nosade som koncern. Tillväxten ska vara lite högre inom Mining & Construction, kanske 8–9 procent, runt 8 i Tooling men lite lägre för Materials Technology. Där prioriterar vi dock lönsamhet över tillväxt. Men avkastningen ska vara högre inom Tooling, 25 procent i Mining & Construction och ett lägre mål, 20 procent, för Materials Technology. Vi ska dela ut minst hälften av vinsten och ha en nettoskuldsättningsgrad som varierar mellan 0,7 och 1,0 över en konjunkturcykel.
Tittar man historiskt, tio år tillbaka, är målen högt satta jämfört med vad ni uppnått …
– Fram till 2008 levererade vi tillväxt ungefär i denna takt. Sett över 20 år har Sandvik levererat ungefär 20 procent per år i totalavkastning till aktieägarna. Det gjorde vi också för perioden 2000–2008. Tar man med också 2009 blev det 14,4 procent. Man får se upp så man inte slänger ut barnet med badvattnet bara för att man har ett år som slår väldigt hårt. Det slår också hårdare mot Sandvik än många andra, eftersom vi har en hög grad av egenförädling. Bara Mining & Construction har lejt ut mycket av sin verksamhet.
Är affärsområdena ganska fullköpta nu?
– Inte fullköpta, men det är inte onaturligt att vi har perioder när vi jobbar med att integrera förvärven, så vi får ut full effekt av kapitalutnyttjandet. Att göra förvärv är enkelt – integrationen är det svåra. Vi kommer att fortsätta växa genom förvärv. Men den höga takt vi haft under de 8–10 senaste åren kommer att ligga på en lite lägre nivå framgent.
Ett av de senaste förvärven har handlat om försörjningen av pulver till produktionen. Ser du några som också kan beröra marknadssidan och driva på intäkterna?
– Ja, det finns sådana möjligheter. Det senaste var Wolfram Bergbau, ett viktigt strategiskt förvärv. Dels får vi tillgång till den pulverteknik vi delvis har bidragit till att utveckla, dels säkerställer det Sandvikkoncernens pulverförsörjning i minst 35 år – plus att det skapar möjligheter att försörja hela Sandvik genom återvinning av använd hårdmetall. Hela Sandvikkoncernen kommer på sikt att kunna basera sin produktion enbart på återvinning, om vi vill.
Omvänt, utskiftningar är en trend. Ser du att något av Sandviks affärsområden skulle kunna stå på egna ben?
– Denna diskussion förekom mycket på 1990-talet. Frågan är om helheten är mer värd för aktieägarna än summan av delarna. Storleksmässigt är de tre börsfähiga. Vi i styrelsen och ledningen gör bedömningen att helheten är mer värd än summan av delarna, vilket vi kontinuerligt tittar på. Det är faktiskt en av ledningsgruppens huvudsakliga uppgifter i Sandvik. Vi har en hel del samutvecklingsprojekt; hårdmetall är en viktig gemensam nämnare mellan Mining & Construction och Tooling. Vi har också varumärket Sandvik gemensamt, som har en oerhört stor betydelse, inte minst i Kina.
Sandvik tillhör också topp 3 i Sverige på att satsa på forskning och utveckling. Är det också något som görs gemensamt mellan affärsområdena?
– Nej, men vi har ett FoU-råd, i vilket vi samordnar och samverkar.
Ni har ett stort ägande i Seco Tools. Vilket syfte tjänar det när ni ändå håller armbågs lucka mellan er?
– Funnes Seco Tools på marknaden som bolag vore det högst upp på min förvärvslista. I slutet av 1980-talet valde Sandviks dåvarande ledning att dela ut 40 procent av bolaget till aktieägarna, vilket tydliggör att vi är konkurrenter. Konkurrensrättsligt är Seco Tools dock fortfarande en del av Sandvik. Vi kan samarbeta på råvaruförsörjning, maskininköp och allt som inte differentierar kunderbjudandet. Det viktiga är att vi mot kund uppfattas som två separata, konkurrerande bolag. Internkonkurrens är bra.
Man kan säga att Sandvik är Sveriges sista lokala storföretag. Hur länge blir ni kvar i Sandviken?
– Vart skulle vi flytta i stället? Vi har inga kunder i Stockholm eller London. Vi har viss produktion, ledningsfunktioner och en stor del av vår forskning och utveckling i Sandviken. Jämfört med att vi skulle ha huvudkontoret i Stockholm har vi en halv miljard i lägre kostnader. Det här är en konstig diskussion, som sker emellanåt.
Är det tänkbart att nästa VD för Sandvik är kines och kvinna?
– Absolut – det är min förhoppning! Varje position ska besättas av den som har de bästa förutsättningarna för jobbet. Kön eller nationalitet är ingen begränsande faktor. Bara veder-börande klarar engelska språket är det inget problem.
SANDVIK
Affärsområden: Tooling, Mining & Construction och Materials Technology.
Affärsidé: Högteknisk utvecklare inom metallurgi och materialteknik.
Kunder: Tillverkningsindustri, gruv- och anläggningsindustri, energiproduktion.
Produkter: Industriverktyg, maskiner för gruv- och anläggningsindustri samt höglegerade produkter.
Försäljning: 72 miljarder kronor (2009), varav 40 % Europa, 22 % Nord- och Sydamerika, 17 % Asien, 21 % övriga.
Startår: 1862 i Sandviken.
VD: Lars Pettersson.
Styrelseordförande: Anders Nyrén.
Antal anställda: 44 000 (minskade med 20 % i fjol), varav 5 % finns inom forskning och utveckling.
Ägarbild
Antal aktieägare: 109 000
Största ägare: Industrivärden 17 %, samt fonder som tillhör Handelsbankensfären. Runt 33 % utlandsägande.
Börsvärde: 127 miljarder kronor (oktober 2010, tillhör topp 5 på Stockholmsbörsen).
Finansiella mål
Organisk tillväxt: 8 % (tillväxten 2009 var –22 % men är nu uppe på motsvarande positiva tal).
Avkastning på sysselsatt kapital: 25 %.
Nettoskuldsättningsgrad: 0,7–1,0 (enda målet som uppfyllts varje år under 2000-talet).
Utdelningsandel: 50 %.
HELA TIDNINGEN AKTIESPARAREN (2010/12) HITTAR DU HÄR.