”Vi ser fortsatt stor potential
i Baltikum”

– Som arbetande styrelseordförande har jag ansvaret för att driva strategifrågor och en ambassadörsroll, säger Carl Eric Stålberg. Bild: Jörgen Appelgren.

Räknat till antalet kunder, bortåt 3 miljoner, och kontor, nära 1 000, är Swedbank och sparbankerna Sveriges största bankgrupp. Sett till antalet aktieägare är Swedbank tredje störst i Sverige med drygt 300 000. Värdemässigt på börsen är banken dock minst av de fyra storbankerna.

Tungt i ena vågskålen balanserar Swedbanks stora östsatsning, där bankledningen själv menar sig vara på väg att lyckas med det som Napoleon, Karl XII och Hitler misslyckades med – att erövra Ryssland ända till Moskva. Men även Swedbanks ”krigståg” har utpekats som ett stort äventyr, där en del av den jättelika kreditstocken på 1 300 miljarder kronor – motsvarande mer än 45 procent av Sveriges BNP – ligger säkrad i fastigheter i Baltikum. Centralt belägna fastigheter i Tallinn och Riga värderas i dag i nivå med fastigheter i Paris och London. Av Swedbanks 22 000 anställda finns 13 000 i Baltikum, Ukraina och Ryssland.

Sedan banken börsnoterades för tolv år sedan har den haft fem VD:ar och gått igenom ett antal förändringar. Ytterst ansvarig för börsintroduktionen (då som finanschef), öststrategin och namnbytet har varit Carl Eric Stålberg. Han är bankens ordförande sedan fem år, 57 år gammal, tidigare koncernchef i JM och uppväxt i en känd familjeföretagssläkt i Eskilstuna. Efter mötet med världens ledare inom politik och näringsliv i Davos i januari träffade Aktiespararens Mats Blomberg honom för ett samtal om Swedbanks satsningar, styrelsens arbete och tankar om framtidsstrategin.

Låt oss börja med världsekonomin. Det vi sett hittills av oro är inte bara ”lugnet före stormen”, eller hur?

– Jo, men i så fall måste man bestämma sig för om man talar om den finansiella krisen eller om utvecklingen för hela den globala ekonomin. De finansiella obalanserna har vi kanske sett toppen på, men effekterna för den amerikanska ekonomin är nästa fråga. Vart är vi på väg i den globala konjunkturen? Då är det så invecklat att det som en gång började som en bolånekris i USA kan innebära att vi går in i en liten recession.

Under Davosmötet pratades mycket om andra länders frikoppling från USA:s ekonomi. Kan USA gå dåligt, men likafullt Indien, Kina och Europa gå bra?
 
– Nej, jag tror fortfarande att världens största ekonomi, den amerikanska, har en stark påverkan på den övriga världen, dock inte lika stark nu som för 15 år sedan. Den globala ekonomin kan fortfarande växa även om USA:s ekonomi står still.

Fortfarande är kreditförlusterna låga hos svenska banker, så låga att till och med återvinningen ibland varit högre än nedskrivningarna. Vad beror det på?

– Det beror på att under finanskrisen 1991–1992 gjorde bankerna stora reserveringar. Som alltid under en krissituation vet man inte hur illa det kan bli. Pendeln har en tendens att alltid slå för långt, och alla svenska banker gjorde då för stora nedskrivningar. Nu har dessa värkt ut, och därför ser vi i dag många återvinningar i banksystemet.

Du talar här om krediter som ligger 15 år tillbaka i tiden?

– Ja. Vi får nya förlustreserveringar som möter återvinningar på gamla reserveringar. Svenska banker lärde sig under finanskrisen att vara försiktiga när det gäller reserveringsprinciper. När det sedan visar sig att förlusten uteblir gör vi en återvinning. Men mycket av återvinningarna från finanskrisen är färdiga nu.

Jag tror därför att kreditförlusterna framöver blir större, vilket de också bör bli. I vår bransch ägnar vi oss åt att bedöma och ta risker, men ibland går det överstyr, och då drabbas vi av förluster.

Tidigare har det handlat om promille i förluster av utestående stock. Hur mycket större kan det bli nu, en halv procent?

– Nej, men det kanske kan komma att gå upp till 15–20 punkter (hundradelar av en procent) under en kortare tid.

Mycket svenskt riskkapital, särskilt i de bolag som opererat högbelånat, har hamnat i ett nytt läge, med svårigheter att få låna. Har Swedbank varit med där som viktig finansiär?

– Vi har till viss del varit inblandade, dock inte i högbelånat. Vi såg tidigt att marginalerna sjönk, liksom säkerhetsnivåerna, och dessutom minskade andelen eget kapital i utköpsaffärer. Vi har inte varit aggressiva i sådana affärer, men vi har deltagit i några.

Av bolagsstyrningsrapporten 2006 kan man se att en banks styrelsearbete skiljer sig åt från andra börsbolags. En sak är intensiteten, en annan att ni nästan verkar ta en operativ roll, i alla fall i kreditfrågor. Varför?

– Bankerna lyder under Aktiebolagslagen, som alla andra företag. Men vi står också under tillsynsmyndigheternas kontroll. Vi tar in pengar från vissa människor och lånar ut dem till andra. Däremellan ska vi försöka göra en riskbedömning och samtidigt ha ansvaret för betalningssystemet i samhället.

Hos oss delegerar styrelsen en stor del av kreditgivningen vidare i organisationen. Men styrelsen har yttersta ansvaret, så vi delegerar inte bort krediter över en viss nivå. Styrelsens kreditutskott behandlar dem, men vissa stora behandlas i styrelsen i sin helhet.

Att ytterst ha ansvaret för den ofantliga summan av 1 300 miljarder kronor i utestående krediter, gör inte det att ni ligger sömnlösa om natten?

– Nej, krediterna är spridda på många låntagare. Vi har ett väl fungerande kreditbedömnings- och riskhanteringssystem. Styrelsen får regelbundna rapporter om till exempel vår fastighetsportfölj, hur den ser ut, var riskerna sitter och var de finns.

Är uppdragets natur ett skäl till att du är ”arbetande” styrelseordförande, något som ibland anses kontroversiellt i Sverige?

– Ja, det är det. Överlag tycker jag nu, med koder och annat, att det finns en förskjutning mot att öka styrelsens och ordförandens ansvar i alla bolag. Vi har styrelsemöten varje månad och dessutom några extramöten. Kreditutskottet sammanträder kanske varannan vecka. Som arbetande styrelseordförande har jag ansvaret för att driva strategifrågor och ett slags ambassadörsroll. Jag har också rätt mycket av de internationella kontakterna med andra banker. I de länder där vi verkar träffar jag regeringsföreträdare, riksbankschefer och statsöverhuvuden. Men VD har ansvaret för all operativ verksamhet.

Hur ser styrelsearbetet ut i övrigt?

– Det kan handla om att få omvärldsanalyser, ibland med extern hjälp, inte bara om Sverige utan också om de länder vi verkar i. Vi har diskussioner om vår strategiska inriktning, vad vi ska göra, hur vi ska verka och eventuellt nya marknader. Vi har alla ägarfrågor, om vi köper eller säljer någonting, och en löpande fråga är riskrapporteringen. Vi utvärderar ledningen och ledningens arbete. Vi har vissa kreditfrågor och genomgång av större engagemang. Vi har jobbat en del med vår varumärkesfråga och vår positionering. Sedan har vi några utvalda områden, där vi försöker belysa bankens position och hur vi ska ta oss vidare.

När du tillträdde för fem år sedan hade Swedbank haft en minst sagt rörig ledningsutveckling med bland annat flera VD-byten. Vad berodde det på?

– Under de här åren har vi försökt att tydliggöra vår strategiska inriktning internationellt. Vi har gått ifrån att ha haft en ganska spretig internationell strategi, med minoritetsägande i Finland, Norge och Österrike, ägande i en specialbank i Danmark och ett majoritetsägande i en börsnoterad bank i Baltikum. Vi lade då fast att vi har en stark position i Sverige. Den ska vi bevara och utveckla genom att förbättra oss på företagssidan och på privatbanksverksamhet. Internationellt ska vi eftersträva ett hundraprocentigt ägande på allt vi gör. Om inte detta kan nås initialt ska vi i alla fall ha majoritetsägande, med möjlighet att gå upp till 100 procent. Det ska då handla om universalbanksverksamhet, sådant som omfattar fullständiga banktjänster. Den som är mycket större som ägare än de övriga har alltid hela risken men inte mer än kanske 20 procent av potentialen. Alla kreditvärderingsinstitut betraktade detta som att vi hade ansvaret om något skulle gå åt pipan i de här bankerna. Därför tyckte vi att det var lika bra att gå ur.

Om du flyttar fram positionerna 10–15 år, skulle du vilja se en klarare struktur i hela banken, bort från delägda och fristående lokala sparbanker?

– Nej, de är framgångsrika på sina marknader, lokalt. Det viktigaste är att de klarar att vara duktiga mot kunderna, vilket de gör förtjänstfullt, huvudsakligen utanför storstadsområdena.

Men ni är väl lite självstyrande via Sparbanksstiftelserna, utan ett industriellt intresse i botten?

– Nej, det tycker jag inte. Stiftelserna har en tydlig ägarprincip, som i hög grad överensstämmer med andra institutioners inriktning. De ställer krav på oss med finansiella mål, och de är tydliga. Våra resultat, om man tittar bakåt, visar att det har fungerat väl.

Det som skiljer Swedbank från de övriga tre storbankerna i Sverige är den kraftiga östsatsningen. Men har den inte varit rätt dyr?

– Jag tycker inte att den varit dyr. Vi köpte de första 60 procenten i Hansabank till en förhållandevis låg nivå. En del tyckte sedan att vi köpte de resterande 40 procenten till ett högt pris. Men om man tittar på den intjäning vi har i Baltikum i dag är nog alla överens om att priset var rätt bra. Investeringen har varit framgångsrik, och vi tjänar bra med pengar i Baltikum. Den totala investeringen i Hansabank är 18,8 miljarder kronor, vilket kan jämföras med Hansabanks bokförda eget kapital på motsvarande 18 miljarder kronor och en vinst efter skatt 2007 på 4,3 miljarder kronor, eller ett p/e-tal på 4.

Men det finns fortfarande en stor potential där, om man tittar på kunderna, penetrationen av produkterna och annat. Så är det även om vi skulle hamna i tillfälliga kreditförlustproblem, som en del vill överdriva.

Med erfarenheterna från Sverige och Baltikum gick vi vidare med att köpa en liten bank i Ryssland. Vi har byggt vidare med kontor i Moskva, Sankt Petersburg och Kaliningrad. Ryssland är en intressant marknad, med mycket folk och en ökande förmögenhet.

I närheten finns också Ukraina, med 47 miljoner invånare. Landet ligger på en nivå där Baltikum befann sig för åtta år sedan vad gäller mognadsgrad, BNP per person och bankpenetrering. Landet är oerhört intressant, och det kommer om tio år att vara en stor bankmarknad.

Vi har gjort ett medvetet förvärv där, för att ta tillväxten vidare i banken. Nu håller vi på att integrera det och försöker få ut skalfördelarna. Vi sade att investeringen skulle vara vinstneutral inom tre år. Allt går enligt plan. Och som investering handlar Ryssland om ett litet belopp.

Du varnade för en tid sedan för att det svenska banksystemet kan komma att bli uppköpt av utländska intressen. Är er aggressivitet på tillväxtsidan ett sätt att mota bort möjliga köpare?

– Nej. Östsatsningarna är enbart tillväxtorienterade. Men jag försökte då ge uttryck för en långsiktig, strategisk fråga. De amerikanska bankerna blir allt större och går i viss mån in i Europa, och de europeiska bankerna fortsätter att slås samman. När bankerna blir större, och deras aktieägare vill se möjlig tillväxt i framtiden, kommer de också att se var det finns intressanta marknader dit de kan integrera och få fram skalfördelar.

De nordiska bankerna är i ett internationellt perspektiv små. Vi kan då hamna i en situation där en stor internationell bank vill köpa vilken svensk bank som helst, för en månads vinst, och detta utgör då ett hot. Ett sätt att säkerställa Sverige och Stockholm som en finansplats för norra Europa är att vi måste acceptera att svenska banker blir lite större. Om vi vill vara en europeisk aktör med en svensk bas måste vi tillåta några banker att gå ihop. Alternativet är att de svenska bankerna försvinner från scenen och blir uppköpta av utländska banker. Jag tror att det är en fråga på 5–10 års sikt.

Du är själv rätt ung som ordförande i ett börsföretag och har andra ben att stå på, som till exempel ordförandeskapet i Svenska skidförbundet. Det enda du verkar sakna är en internationell karriär. Siktar du vidare?

– Jag fungerar inte så att jag ägnar mig åt något slags karriärplanering. Jag är där jag är och försöker göra så gott jag kan. Om aktieägarna vill sitter jag gärna kvar ett antal år till som Swedbanks ordförande.

Mats Blomberg
svimage@algonet.se