I förra avsnittet behandlade vi påverkan från grupper. Vissa enskilda individer har egenskaper som skiljer dem från mängden och ger dem möjlighet att ensamma utöva kraftig påverkan – de är auktoriteter. Vi brukar kalla dem experter, proffs och visionärer, men också vanliga människor i vår umgängeskrets kan fungera som auktoriteter om vi litar särskilt mycket på någon av dem.
De har oftast något bra att tillföra, men problem kan uppstå om vi litar alltför blint på dem. Dels kanske auktoriteterna inte alltid har den kunskap de påstås ha, dels kan de ibland utnyttja sin ställning för att missleda folk och dels kan de, av skäl som vi ska återkomma till, ha svårt att byta åsikt eller ändra inställning även om det skulle behövas.
Liksom i förra avsnittet ska vi utgå ifrån ett känt experiment som illustration till hur lätt folk underkastar sig auktoriteter.
Experimentet utfördes av den amerikanske psykologiprofessorn Stanley Milgram 1963. Han undersökte hur långt man kunde få människor att gå när det gäller att tillfoga andra smärta. Det enda påtryckningsmedlet var auktoritet. Hot eller tvång användes aldrig.
Man berättade för försökspersonerna att det hela handlade om inlärningseffekten av bestraffning. Försökspersonerna fick i uppgift att som ”lärare” ställa frågor till en annan person, ”eleven”. Denne påstods vara försöksperson, men var egentligen i förväg invigd och tränad, och hade armen fastspänd vid vad man kallade en ”chockgenerator”. När eleven svarade fel, skulle läraren genom att trycka på olika strömbrytare ge eleven en elektrisk stöt från 15 till 450 volt, starkare för varje fel svar.
I verkligheten gavs inga stötar, eleven simulerade bara, men det visste förstås inte läraren. Eleven började stöna vid 75 volt, bad att få slippa vid 150, skrek att han inte stod ut vid 180, skrek ångestfullt att han inte tänkte svara på testfrågorna längre vid 300, och ovanför 330 hördes varken skrik eller svar.
Då och då vände sig förstås försökspersonerna till försöksledaren och undrade om de inte borde avbryta. Men ledarna, som uppträdde mycket säkert, kom med svar som: ”Det är absolut väsentligt att ni fortsätter” och ”Ni har inget val, ni måste fortsätta.”
Före försöket hade man frågat olika grupper av människor som inte gjorde försöket, men fick veta precis vad det handlade om, hur långt de trodde att de själva skulle gå. Alla sade att de skulle vara olydiga och avbryta försöket tidigt, genomsnittsgissningen var på 135 volt. Så blev dock inte verkligheten, utan hela 65 procent av försöks-personerna gick i försöken hela vägen upp till de starkaste stötarna, 450 volt. Det gällde både män och kvinnor. Liknande försök i olika delar av världen, med unga såväl som gamla, gav ungefär samma resultat.
Utan auktoritetspersoner närvarande som gav order var fullföljandegraden mycket liten, under 3 procent. Men närvaron av auktoriteter, som inte uppträdde hotfullt utan endast bestämt, fick alltså folk att lyda – trots att det syntes på många försökspersoner att det var uppenbart plågsamt och påfrestande för dem att följa order.
Av detta kan vi dra slutsatsen att vi lyder auktoriteter lättare än vi själva vill tro. Det kan vara svårt att stå upp för sina åsikter, trots att man innan situationen uppstår tycker att man har läget klart för sig och har goda argument.
Genom att variera upplägget av experimentet kunde försöksledarna också visa vilka faktorer som spelar in. I experimentets ursprungsutformning såg försöksledarna ut som forskare, de uppträdde kunnigt och säkert, och det hela skedde i laboratoriemiljö.
När försöket i stället ägde rum i en kontorsbyggnad sjönk fullföljandegraden till under 50 procent. Tidigare hade miljön gett försöksledarna extra auktoritet, de var på ”hemmaplan” – ett ställe där kunniga och seriösa personer kunde förväntas vara och säkert hade förtjänat sin plats. Försökspersonerna däremot var på ”bortaplan”, ett ställe där mycket hände som de inte begrep sig på.
När försöksledaren var en vanlig person, som inte framställdes som kunnig forskare, gick mindre än 20 procent hela vägen. En annan variant var att försöksledaren i ursprungsförsöket fanns i ett annat rum. Också då sjönk lydnadsgraden till under 20 procent. Avståndet spelar tydligen en stor roll; har man inte auktoriteten nära inpå känns den inte så pressande längre.
Låt oss nu tänka oss en situation där en aktiespekulant ska träffa sin personliga bankman och diskutera aktier eller de senaste fondprodukterna. Flera av de psykologiska effekter vi tagit upp ovan kan ge bankmannen större möjlighet att påverka kunden. Närheten och miljön spelar roll, så bankmannen som hoppas kunna sälja bankens fonder vill mycket hellre diskutera ansikte mot ansikte än över telefon – gärna på det egna kontoret, en plats som ger auktoritet: hemmaplan, en plats han verkar ha förtjänat, en skylt med fin titel, dokument han kan visa upp och briljera med kunskaper om.
Att gå med på en liten sak, som att komma till ett personligt möte, har också visat sig öka sannolikheten för att kunden senare ska gå med på någonting större, såsom att teckna sig för något. Att bli inbjuden till någon, kanske bjuden på fika, är dessutom i vanliga fall en vänskaplig gest som gör att man vill vara vänlig tillbaka, vara tillmötesgående. Detta gör det ytterligare lite svårare för kunden att säga nej.
Vi tittar på experimentet igen. Efteråt fick försökspersonerna svara på varför de betedde sig som de gjorde. De vanligaste svaren handlade om att de var rädda för att göra fel och förstöra något, att de litade på försöksledarna och att det var ”för vetenskapens skull”. De menade också att de inte hade något riktigt ansvar för vad de gjorde, det hade försöksledaren tagit på sig genom att ge dem order. En liten del tyckte också att ”eleven” fick skylla sig själv för att ha svarat så dumt.
Också vår bankkund kan tänkas vara rädd för att göra fel och ställa till det för sig om han eller hon går emot auktoriteten.
Gör man annorlunda, och det går fel, kan det för vissa också upplevas som en personlig prestigeförlust; ”han hade rätt och jag hade fel”. Om man däremot följer rådet kan det kännas som att man delvis avsäger sig ansvaret för hur det går. Att lita på någon annan kan kännas som att man lastar av sig ett tungt beslut. Går det fel så har man någon att skylla på, går det bra kan man ta åt sig äran själv inför vänner och bekanta.
En del auktoriteter utövar sitt inflytande främst genom att vara visionärer. De kan entusiasmera, måla upp framtidsbilder som fängslar och bygga upp förväntningar. För åskådaren infinner sig känslan av att något stort är på väg att hända som man själv kan vara en del av om man vill.
I samband med uppåthysterier på börsen finns en marknad för stora visioner. Tiden för IT-bubblan var ett exempel. Företagsledare, analytiker och andra målade då upp visioner av en värld med en fantastisk utveckling, både tekniskt och ekonomiskt, som man ”bara sett början på än så länge”. Det var de exponentiella tillväxtgrafernas blomstringstid. Inte bara tillväxten ökade, till och med tillväxttakten ökade i dessa kurvor som pekade upp i skyn. Möjligheterna för framtiden gick knappt att föreställa sig, men det var förstås lockande att försöka.
Ju tydligare en framtidsbild kan formuleras, desto lättare är det att föreställa sig den och desto sannolikare kan det tyckas vara att den ska gå i uppfyllelse. Det finns också en grupptryckseffekt: ju fler som verkar tro, desto troligare verkar bilden. Ökande intresse ger större massmedieutrymme – och därmed större arenor där visionärerna kan övertyga fler.
Att bli en auktoritet är ofta en fråga om att vara rätt person på rätt plats vid rätt tidpunkt. I slutet av förra årtusendet spåddes att globalisering, informationsteknik, nätverkssamhället och politiska förändringar som EU och kommunismens kapitulation inför marknadsekonomin skulle förändra våra liv. De gamla ledarna passade inte in som visionärer i det här; i en ny och annorlunda värld behövdes nya och annorlunda ledare som kunde förstå det nya.
Internetkonsulternas förgrundsfigurer, som Jonas Birgersson och Johan Staël von Holstein, passade perfekt. De var unga, kaxiga och visionära. Deras företag, deras idéer och deras sätt att uttrycka sig var nya och annorlunda, precis som IT ”skulle vara”. I ett vanligt storföretag hade det aldrig fungerat att klä sig i fleecetröja (ett ganska nytt material, naturligtvis), låta personalen åka rullbräda på kontoret och skriva firmanamnet ”Framfab” upp och ned. Men nu var det nytt och inne, och därför var det precis som det skulle.
Själva uppdelningen i ny och gammal ekonomi tilltalade nog också många; det var lite av ett uppror mot gubbväldet, som nu skulle få se sig förbisprunget för att gubbarna inte hängde med. Fortsätter vi med exemplet Birgersson fanns det också en politisk dimension i budskapet ”bredband åt alla”. Just detta att man inte bara verkar vara ute efter att tjäna pengar, utan har visioner om något större, är som regel ett uppskattat drag hos en auktoritet. Lite extra draghjälp gav i det här fallet också tusenårsskiftet. Sekelskiften och tusenårsskiften väcker alltid drömmar och myter om förändring och stora händelser hos folk.
Det fanns ju naturligtvis religiösa undertoner i detta datum, och vad passade då bättre än att en stor affärstidning i december 1999 hade Jonas Birgersson på omslaget, med texten ”Oss är en frälsare född”? I ett psykologiskt perspektiv kunde det knappast bli bättre.
Rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle som sagt, men om tiderna förändras kan det vara svårt för en etablerad auktoritet att ta sig ur den roll han/hon skaffat sig. En auktoritet vill sällan att läget ska förändras. De idéer och visioner vederbörande haft har gett uppmärksamhet, pengar, berömmelse och framgång. Om läget förändras riskerar auktoriteten att förlora allt detta. Så, som så ofta förr, auktoriteterna och deras anhängare ser det de vill se. De blundar för otrevliga nyheter, önsketänker och hoppas att det snart vänder.
Verksamheter, affärsidéer och hela ens profil kan bygga på visionerna. Detta ändrar man inte hur som helst, särskilt inte med bibehållen trovärdighet. När de som trott på en kommer och tycker att det ser oroligt ut är det så mycket lättare att försäkra dem att allt är i sin ordning, och återigen få deras uppskattning, än det är att erkänna att man haft fel. Kanske riskerar man också att annars ses som en svikare. Att gamla kritiker skulle kunna få chansen att hävda att de hade rätt är också en tanke som kan svida.
En annan reaktion kan vara att man letar upp ”oförutsedda syndabockar”. Det var någon annans fel att det gick snett, idéerna i sig var riktiga. Politikerna, riskkapitalisterna, blankarna, storföretagsledarna, den omogna marknaden; det var deras fel, de förstod inte hur det skulle gå till.
Således är det något av ett damoklessvärd som hänger över varje auktoritet. Ett par frågor är dock värda att ställa sig för varje person som lyssnar på någon av dem: Hur mycket har auktoriteten ”investerat” i sina idéer? Hur gärna vill denne att det ska vara som han eller hon säger?
Fotnot:
Damoklessvärd – bevingat ord för överhängande fara, efter en anekdot hos Cicero. Damokles, som var hovman hos kungen Dionysios I av Syrakusa, avundades fursten dennes lycka. Vid ett gästabud fick han ta härskarens plats, men ett skarpslipat svärd, upphängt i ett tagelstrå ovanför hans huvud, fick honom att inse att en furste också ständigt är utsatt för överhängande fara.
Källa: Nationalencyklopedin 2002-11-11