Du är här

2007-05-03

Asiatisk tillväxt ger Autoliv ny fart

Bilsäkerhetsföretaget Autoliv har haft några tunga år i hägnet av de amerikanska biltillverkarnas kris, och 2006 föll tillväxten. Även om Autoliv juridiskt är ett amerikanskt företag är Sverige viktigt. Det är här forskningen, som ska utgöra grunden till framtida tillväxt, bedrivs.

Behovet  av bilsäkerhet är enormt, runt 1 miljon människor dör varje år i bilolyckor. Årligen tillverkas 65 miljoner bilar i Japan, Nordamerika och Europa. Produktionen har dock i flera år varit statisk, vilket har påverkat Autoliv.

Men nu pågår ett tillväxtsprång, med det asiatiska fastlandet i centrum. Under tiden har företagsledningen bedrivit ett aktivt arbete för att underhålla intresset för aktien, bland annat genom återköp.

Även om Autoliv har en tredjedel av världsmarknaden för bilsäkerhet har livet som underleverantör inneburit snabba kast, osäkerhet och ständiga krav på anpassning i en värld där globala storspelare dikterar hårda villkor. Men ordföranden, nyligen avgångne VD Lars Westerberg, ser nu en ljusning med en rad nya produktlanseringar, modell-byten hos tillverkarna och att företagets kraftiga investeringar i Asien efter 2000 börjar bära frukt.

Efter år av tal om kris och nedskärningar hos de amerikanska biltillverkarna har i vår äntligen kommit signaler om en vändning för GM. Är trycket på väg att lätta?
Det vet vi egentligen inte. Vi har under ett och ett halvt år sett rader av offertförfrågningar och faktiskt också order från GM. Koncernen har uppenbarligen mycket på gång, och det kommer att ske en rad lanseringar framöver. Intrycket är också att GM nu äntligen börjar få igenom sina globala bilplattformar. Tidigare har GM, Ford och Daimler Chrysler pratat mycket om detta, men inte så mycket har hänt. GM kommer att bygga på samma tekniska platta i Sydkorea, USA, Europa och Sydamerika. För oss som leverantör kommer detta att betyda otroligt mycket större volymer om vi är med där.

Men har inte de återkommande krissignalerna från biltillverkarna oroat?
Visst har de det. Men samtidigt har underleverantörer med bra kreditvärdighet plötsligt kommit mer i smöret. Biltillverkarna har nämligen märkt att när underleverantörer som konkurrerar med pris börjar skaka blir det bara tungt och jobbigt.

Du menar att det jobbiga läget gynnar er, trots marginalpressen?
Ja, kan vi konkurrera med priset tycker de att det är jättebra att vi tjänar pengar. De har för många underleverantörer som inte gör det. Det är i dag mer ärbart att tjäna pengar som underleverantör. Om GM ger oss en order i dag ska den sannolikt gå i produktion 2010 och löpa i fem år till 2015. Långsiktigt måste vi som underleverantör kunna visa att vi finns kvar till dess.

Hur allvarligt är det att få höra om konkurshot mot Ford?
Det är klart att det inte är bra; Ford är ju vår största kund. Men i Ford Premier Autogroup är Land Rover och Volvo våra största kunder. Där tror jag inte att det finns någon konkursrisk. Nästa del är Ford Europa, som går hyggligt. Sedan kommer Mazda, som går bra. Återstår gör Ford Nordamerika, som inte går bra.
Det är samma sak för GM. GM Europa går ihop, och den koreans-ka delen, GM Daewoo, går direkt bra. Kanske har det också vänt för GM i USA.

Hur ser Autolivs marknadsbild och intjäning i dag ut runtom i världen?
Normalt har vi de lägsta marginalerna i Japan och bäst i Kina, Sydkorea, Indien och Malaysia. Däremellan kommer Europa och USA. Våra lägre marginaler i Japan är dock normala för underleverantörer i landet; pengar kostar nästan ingenting där.

Det märkliga med den japanska bilproduktionen är att bara hälften hamnar i landet, och förklaringen är en fantastisk infrastruktur. Jag har varit i Japan 35–40 gånger och aldrig åkt bil mellan två städer.

I Nordamerika händer det inte heller så mycket, det är väl penetrerat. På 1 000 amerikaner går det 900 bilar, medan det på 1 000 euro-péer går 500 bilar. Förklaringen är återigen skillnaden i infrastruktur. Jag är väldigt ofta i Detroit, och där finns ingen taxi, utom vid flygplatsen, och tunnelbana vet man inte vad det är.

Asienmarknaden måste vara viktig, nu när även Europa backar som marknad, eller hur?
Jo, det är riktigt. Eftersom västra Europa väger så tungt hos oss slår det på hela koncernen. Men östra Europa växer nu snabbt. I tidningarna står det bara om biltillväxten i Kina, Sydkorea och Indien, trots att den växer lika fort i Polen, Rumänien och Ryssland.

Men bolaget har ändå tyngdpunkten på de marknader som har stagnerat, vad betyder det konkurrensmässigt?
Det gäller alla våra traditionella konkurrenter. I till exempel Ryssland fanns fram till i fjol inte någon hemmatillverkad bil som hade någon typ av krockkudde. Men nu kommer det. Detsamma gäller and-ra öststater, liksom Indien.

I Västeuropa och USA är säkerhetsinnehållet per bil högt, i medeltal 325–350 USA-dollar per bil. I Asien rör man sig på bara 50–100 dollar per bil. I Indien har det fram till nu funnits bara tvåpunktsrullbälten i bilarna och då enbart i framsätena. Här finns dock ett klart tryck från konsumentledet. Möjligheten är att tiofaldiga säkerhets-innehållet i Indien, multiplicerat med att man i dag gör 1,2 miljoner bilar. Bara om några år väntas Indien dessutom tillverka flera miljoner bilar i landet.
 
Det handlar alltså inte bara om att producera i de här länderna och skicka till väst, utan ni säljer också lokalt. På kort tid har ni etablerat nio fabriker bara i Kina. Men kan de här länderna verkligen betala det höga pris Autoliv kräver?

Nästan alla de här länderna har höga tullar, särskilt Indien. Ska man tjäna pengar måste man köpa mycket av komponenterna lokalt. Att importera detaljer från USA och bara montera i Kina är ingen affär. Vår satsning i Kina har varit våldsam, och vi fördubblade försäljningen där förra året. Ska man vara med i Kina måste man ha egen produktionskapacitet. Det syns nu i vår orderbok tre år framåt – två av tre fabriker är fullbelagda.

Vilken tidshorisont talar du om när det gäller den asiatiska potentialen – tio år?
Det går mycket fortare än så. För övriga världen utanför Västeuropa, Nordamerika och Japan handlade det 2003 om 12–13 miljoner  vagnar. Nio år senare räknar man med en bilproduktion på 28 miljoner bilar i de här länderna. Lägg därtill ett växande säkerhetsinnehåll per bil. Det handlar om en väldigt hög tillväxt.

Hur ser Autolivs erbjudande ut i dag? Handlar det bara om olika krockkuddar och bälten eller är det ett helt säkerhetskoncept?
Vi erbjuder ett helt sortiment. Bilbältet har utvecklats från tvåpunktsbälten via rullbälten till dagens trepunktsbälten med belastningsbegränsare och pyrotekniska försträckare. Krockkudden kom på 1980-talet från det amerikanska rymdprogrammet och följdes av lagstiftning i USA 1988 men började på allvar föras in på marknaden 1992–1997. Allt integreras numera in i bilarna genom kopplingar till samma elektroniska styrsystem.
Dessutom ingår olika typer av rattar och krockdatorer, mjukvara i dem samt annan säkerhetselektronik. Allt anpassas till varje bilmodell, i samverkan med tillverkaren. Det ska fungera vare sig det handlar om en hård eller mjuk kaross och oavsett om det är en stor, tung karl eller en lätt japansk hemmafru.

Men hur säljs det? Autoliv är ju inget varumärke som konsumenten ser i bilen.
Nej, och vi behöver inte lägga pengar på reklam. Vi har tio kunder som vi alla kan ringa före lunch, om vi skulle vilja det. Allt börjar i stället med att en tillverkare kommer med en ny teknikplattform och på den ska det lanseras en ny bilmodell. På det lämnar vi en offert.

En del kunder gör den här upphandlingen i ett enda paket, medan andra delar upp det i till exempel säkerhetsbälten, sidokrockkuddar respektive frontalkrockkuddar. Innan allt är klart kan det bli en lång dialog. Om man sedan når en uppgörelse är det normalt tre år till produktionsstart av bilen. Under tiden fortsätter vi med detaljkonstruktioner och interaktion med andra leverantörer till bilen. Ingenjörsutvecklingen måste ske nära kunden, men var tillverkningen sker beror på kostnader och logistik.

Många anser att det är anmärkningsvärt att så mycket av ett tidigare tillväxtbolag som Autoliv och dess mediekommunikation handlar om att lyfta marginalerna via kostnadsbesparingar?
Det beror på att vi tyvärr fått slut på världsdelar. Efter några års våldsam expansion i framför allt Kina, Japan och Sydkorea har vi den geografiska expansionen bakom oss.

Vad betyder Sverige? Finns något kvar här om tio år?
Javisst. I dag finns 1 900 av -Auto-livs 40 000 anställda i Sverige. Vi finns i tre kluster, i Linköping/Motala, i Hässleholm samt i Vårgårda, där den största anläggningen finns och hela den viktiga forskningen. Andelen forskning och utveckling utgör 8 procent av omsättningen, därav betalar kunderna 1,5 procentenheter. Vi finns säkert kvar i Sverige så länge vi har kunder med teknikbehov. Men om Volvo skulle lägga ned försvinner nog även -Autoliv.

Det är svårt att få fram era finansiella mål. Vill du redogöra för dem?
Det är enkelt. De är nämligen – inga! Det är en ren analytikergrej. Vi försöker i stället arbeta så att vi hela tiden blir lite bättre på allting.

När man tittar på aktiens direkt-avkastning använder ni i årsredovisningen ett mått kallat ”share-holder yield”, aktieägar-avkastning, på hela 8 procent. Vad är syftet med det?
I Sverige pratar man bara om direktavkastning, och då baserar man den på enbart utdelningen. Men ett kraftigt återköps-program, som Autoliv har, är också ett sätt att ge avkastning till aktieägarna. I USA betraktar man helheten, vilket vi tycker är mer relevant.

Är det de amerikanska ägarna som driver på era stora satsningar på återköp varje år?
Nej. Vi hade ett styrelsemöte 2001 när kejsardömet i Japan fick sänkt kreditbetyg. Vi tyckte då att det var en försiktighets-åtgärd att ha en konservativ balansräkning. Sedan rullade det på, och vi fortsatte att leverera kassaflöden. En väckarklocka var när vi plötsligt blev uppgraderade till A–, vilket vi egentligen inte alls ville. Vi insåg att vi var överkapitaliserade, och då accelererade vi återköpen och har sedan dess legat på en ganska hög nivå.

Men kursen har ju också reagerat uppåt. Var inte det också syftet?
Nej, det var enbart att få balansräkningen mer effektiv. Men trots att vi hållit på med återköpen i fem år, och dessutom höjt utdelningen, har vi fortfarande A–.

Av verksamheten ligger 95 procent utomlands, kunderna finns i hela världen och de flesta ägarna är i USA. Trots detta är det lilla huvudkontoret placerat i Stockholm, långt bort från allt övrigt. Hur kan det fungera?
Det var likadant när jag var VD för ESAB med huvudkontor i Göte-borg. Största landet för oss var också då USA. Men det fungerade lika bra där som det gör här.

Varje år får aktieägarna i Sverige en inbjudan till bolagsstämman på ett hotellrum i Chicago, trots att aktien är noterad både i Sverige och i USA. Vad beror det på?
Egentligen hade vi tänkt att varva med att ha stämman i Stockholm och i USA. Men när lejonparten av ägandet snabbt hamnade i USA konstaterade vi att stämman då också ska vara där. Sedan är intresset för bolagsstämmor i USA inte så särskilt stort, där poströstar ju ägarna.

Vem tillsätter då styrelsen i bolaget?
Det är väldigt enkelt, det gör styrelsen själv. Ägarstyrningen är helt annorlunda än i Sverige. Styrelsen träffas varannan gång i Chicago och varannan gång i Stockholm. En gång per år ses vi vid någon fabrik. I år ska hela gänget mötas vid vår anläggning i Shanghai.

Men känns det inte knepigt att inte ha någon stark ägare att kommunicera med och luta sig mot?
– Det är inget problem. Vi kommunicerar med alla större ägare. Varje höst och vår träffar vi många ägare på resor till Boston, New York och London. Ofta är det pensionsförvaltare som varit med i många år. Vi känner dem väl.

Trots att du blivit invald i SSAB:s och Volvos styrelser fortsätter du som ordförande i Autoliv efter åtta år som VD. Vad driver dig?
– Jag tycker det är så roligt, särskilt med allt det som händer i Asien. Jag vill gärna vara med och fortsätta att utveckla företaget.

AUTOLIV I KORTHET

  • Omsättning: 46 miljarder kronor (2006) fördelat på 52 % Västeuropa, 27 % Amerika och 21 % Asien/Övriga världen.
  • Största kunder: (10 kunder står för 90 % av omsättningen) 20 % Fordkoncernen (inkluderar Volvo 6 %), 12 % GM (Saab står för <1 %), 12 % Renault/Nissan.
  • Antal anställda: 40 000 i 30 länder (varav 1 900 i Sverige).
  • VD: Jan Carlson, 46 år (sedan 1 april 2007).
  • Ordförande: Lars Westerberg, 58 år (VD 1999–2007).
  • Antal ägare: Runt 40 000 (10 000 via Sverige).
  • Börsvärde: 35–40 miljarder kronor (i vissa tidningar ges bara totalvärdet på depåbevisen i Sverige).
Författare Mats Blomberg

Tala om vad ni tycker

Tala om vad ni tycker

Ni är just nu inne på en betaversion av nya aktiespararna. Lämna gärna feedback på vad ni tycker i formuläret nedan.