Du är här

2008-05-08

Johan tar över stafettpinnen

Vid årsstämman i april tog Johan Karlström, senast ansvarig för Skanskas verksamhet i USA, över jobbet som VD för hela koncernen efter Stuart Graham. Denna intervju med de båda ger en god bild av hur den svenska byggkoncernen har grundlagt sina framgångar.

Skanska byter VD. Stuart Graham, till vänster, avgår och Johan Karlström tar över. Men det mesta blir sig likt i koncernen. Bild: Lars Ekdahl.

Vid årsstämman i april bytte Skanskas förre VD, Stuart Graham, och nye VD:n, Johan Karlström, plats. Det gick smidigt, och stafettväxlingen verkar ha pågått under längre tid än vad medierna känt till. När Skanska lade fast en långsiktig strategisk plan och reviderade finansiella mål vid kapitalmarknadsdagen i november fanns inget som tydde på att Graham inte tänkte ta ansvar för den under hela den kommande treårsperioden. Så hur blir det med planen? Kommer Johan Karlström att riva upp den och leda den världsledande svenska byggkoncernen in på nya vägar?

Graham och Karlström förvånade genom att vid själva bytet, i samband med årsstämman, ägna bara två dagar tillsammans på huvudkontoret i Solna.

Aktiespararen träffade Skanskas båda VD:ar dagen före årsstämman, och intervjun börjar med stafettväxlingen, som alltså inte är så kort som det verkar.

– Jag har arbetat med Stuart sedan han kom till Sverige. Vi har haft en fin relation, han har varit min chef och en god mentor. Jag var chef för Norden de 2–3 första åren. Vi träffade då varandra kanske ett par gånger per vecka. De 3–4 senaste åren har jag varit ansvarig för USA, baserad i New York. Även då har vi talat om i stort sett allting hela tiden, även om vi inte setts ansikte mot ansikte. Sedan har vi också mötts i koncernledningen. Där diskuteras strategin för hela företaget, problem, organisationsförändringar och allt sådant, säger Johan Karlström.

Är kontinuitet ett nyckelord?

– Exakt. Vi fortsätter med affärsplanen. Det blir ingen dramatisk förändring eller en helt ny väg. Företaget är i god form och har i dag rätt strategi. Vi vet vilken som är vår kärnaffär och vilka våra kärnmarknader är, och vi ska fortsätta så. Det utesluter dock inte finjusteringar, säger Karlström.

Efter några tunga år har Skanska visat successivt bättre utfall, särskilt under de två senaste åren. Hur kan ni sammanfatta situationen?

– Först och främst har vi visat en stadig uppgång under de sex senaste åren. Det viktigaste för mig när jag lämnar är att företaget är i en stark finansiell position. Men det finns ett överdrivet tryck på kvartal, liksom på hela år. I aktieägarnas perspektiv har vi byggt ett starkt företag, men vi kommer att möta problem och vi kommer att snubbla här och där. Det här är en högriskrörelse. Företaget kommer inte att skakas av om det framöver inträffar ett svagt kvartal eller uppstår ett dåligt projekt. Jag är övertygad om att vi fortsätter att stärkas, och våra anställda kommer att ta fram nya idéer, säger Stuart Graham.

Trots den finansiella krisen och bolånekrisen, som nu pågått i snart ett år, har Skanska kommunicerat att bolaget förhållit sig närmast opåverkat. Hur dålig kan situationen bli innan den träffar byggandet?

– Vad vi sagt är att våra affärer hittills inte har berörts på något signifikant sätt av den finansiella krisen i USA. Men det betyder inte att vi inte påverkas om läget försämras. Vår bransch följer alltid de ekonomiska indikatorerna. Vi brukar dock vara den sista in i en lågkonjunktur och den sista som kommer ur den. Särskilt andra halvåret i år blir avgörande för fortsättningen, säger Graham.

– Man bör också notera att vår exponering mot bostadssektorn i USA är minimal, mindre än 2 procent av vår omsättning där. Dock, om krisen skulle ha påverkan på intilliggande sektorer som detaljhandeln genom att konsumtionen sjunker, kan det också komma att påverka Skanska, påpekar Johan Karlström.

Ni flaggar för att orderboken sträcker sig 14 månader framåt. Innebär detta att 2008 även blir ett finansiellt bra år?

– Talet representerar ett genomsnitt. Allt kommer inte att byggas under de 14 närmaste månaderna. Å andra sidan finns det stora kontrakt på den offentliga sidan i USA som löper på 4–5 år. Det betyder att vi fortfarande måste få in kontrakt för 2008 för att försvara siffrorna från 2007. Men risken ligger inte där utan på 2009 och 2010, säger Stuart Graham.

– Det är också i USA och Storbritannien vi hittar de flesta av våra stora projekt. I Norden finns både stora och små projekt, med kortare löptider. USA-verksamheten består av två affärsenheter, infrastruktur respektive husbyggande. Inom husbyggande står hälso- och sjukvård för 25 procent. Ytterligare 20 procent ligger på utbildning, så nästan hälften av verksamheten är orienterad mot delsektorer som åtminstone inledningsvis kan vara rätt opåverkade av en tänkbar nedgång, säger Johan Karlström.

Hur ser det ut i övriga områden?

– De ekonomiska förhållandena i Europa är inte lika svaga som i USA. I Norden är läget fortfarande stabilt, med bostadsbyggandet som undantag, särskilt om vi ser till Danmark och Norge. Centraleuropa går fortsatt mycket bra, med stark BNP-tillväxt. Tjeckien och Polen får enorma bidrag från EU, som direkt gynnar våra affärer. Så kortsiktigt ser utsikterna bra ut i Europa, säger Graham.

Flera av Skanskas största projekt har handlat om broar, motorvägar och kraftverksdammar långt ut i periferin. Vad menar ni då med att staden är nyckeln till framtidens byggande?

– Det gäller primärt bara i Norden, där vi är verksamma i vartenda litet samhälle. Drivkrafterna i USA och Västeuropa i ekonomins vitalitet är tjänsteindustrins framväxt. Städerna växer överallt och driver ekonomin. Unga flyttar till städerna, där det finns en lockande livsstil och jobb. Vad städerna behöver är vad Skanska är bra på: infrastruktur, hus, sjukvårdsinrättningar och kontorsbyggnader, säger Graham.

– Många har frågat oss om våra planer. Inga nya länder, ingen ny geografi. Vi har tillräckligt med fortsatta outvecklade möjligheter där vi har en fot i dag. Se på USA, där vi i många stora städer helt saknar lokal närvaro. Ett exempel är Los Angeles, där vi skulle kunna göra mycket mer. Hela södra Kalifornien utgör en enorm marknad, där vi hittills bara har en liten infrastrukturbyggnation, tillägger Johan Karlström.

Berätta om några spektakulära projekt.

– Vi arbetar med ett enormt kontorskomplex i London i 48 våningar, The Heron Tower. Kontraktet är värt 250 miljoner brittiska pund, säger Graham.

– Helrenoveringen av FN-byggnaden i New York är ett långt kontrakt som löper under 6–7 år. Arbetet kommer att ske i ”paket” och kommer att vara värt över 1 miljard USA-dollar, men det har ännu inte lagts in i orderboken. Detta sker först när vi kommit överens om varje delmoment. FN kommer senare också att flytta ut hela generalförsamlingen till en temporär byggnad på gräsmattan bredvid. Bara denna renovering beräknas ta minst ett år, berättar Johan Karlström.

Varför får ni göra det här och inte andra? Att bygga större och bättre – är det Skanskas varumärke?

– Hjärta och själ i Skanska är faktiskt de små projekten, men de stora skapar publicitet. Dessa är också viktiga för att locka folk, genom att de förstärker varumärket. Men vad som skiljer oss åt är inte bara projektens storlek utan vad företaget står för – våra värderingar, det vi kallar ”de fem nollorna”. Därför fick vi uppdraget att bygga om New Meadowland Stadium, för lagen Jets och Giants, värt 1 miljard dollar.

Skanska slogs mot ett samriskföretag skapat av tre stora amerikanska byggbolag, och förhandlingarna rullade fram och tillbaka. Lagen hade konsulter inne som försökte få ned priset, och de försökte pådyvla oss villkor som vi inte gillade. Till sist sammanträffade vi med huvudägarna till de två lag som äger stadion. Jag beskrev för dem hur vi arbetar efter våra då ”fyra nollor”. ”Det räcker”, sade de två ägarna, ”det är ett sådant företag vi vill arbeta med – vi ger er kontraktet”. De frågade inte efter mer pengar tillbaka, och de köpte de villkor vi erbjöd, säger Stuart Graham.

Men kan ni bygga allt? De här jättehöga skyskraporna som byggs i Dubai, Kina, Malaysia och USA, skulle Skanska klara det?

– Nej, vi har inte expertis till det, och vi bygger inte heller kärnkraftverk, som ett annat exempel, säger Stuart Graham. Byggentreprenader och projektutveckling är lokala affärer. Vad än det handlar om måste det finnas på våra hemmamarknader. På dem kan vi fullgöra uppdrag om vad som helst för vem som helst, säger Graham.

– Det lättaste sättet att förstöra pengar i den här branschen är att ta sig dit man aldrig varit. Man känner inte till de lokala förutsättningarna och går dit med folk som saknar erfarenhet från området, något de aldrig gjort förut. Detta är skälet till att vi vill hålla oss till vår kärngeografi och vara på de affärer vi är bra på. Det är tillräckligt för oss, fyller Johan Karlström i.

”De fem nollorna” betyder nolltolerans mot korruption, byggfel, arbetsolyckor, förlustprojekt och miljömissar. Varför har de kommit till just under Stuart Grahams VD-tid?

– Man behöver värderingar eller kvalitativa måttstockar som hjälper till att definiera företaget internt. Vi har inte bara hittat på dem, de är allvarligt menade, varenda en, säger Graham.

Men varför behöver aktieägare och omvärld veta om dem?

– Därför att du frågar hur Skanska skiljer sig från andra företag i branschen. Både aktieägare och kunder bryr sig om vilka företag de investerar i respektive anlitar. De vill veta att företaget uppträder etiskt, att det tar hand om sina anställda, att alla är uppmärksamma på miljön och angelägna om kvalitet. Dessutom visar vi att det inte bara handlar om struntprat genom att vi har knutit uppfyllandet till vårt bonussystem, säger Graham.

Korruption, asfaltkarteller och svart arbetskraft är alltså inte bara ett svenskt fenomen. Varför finns det här då i byggbranschen över hela världen?

– Det finns i alla branscher ...

Men blir det inte ett trovärdighetsproblem, när svenska massmedier kort före jul rapporterade att Skanska hade anlitat svart arbetskraft bara i Stockholm?

– Det handlade inte om Skanska utan om en underentreprenör. Det var inte sant som det rapporterades i medierna.

Anledningen till ”de fem nollorna” är allvarliga utmaningar. Varje dag arbetar våra anställda runt 1 miljon arbetstimmar. Vi har 60 000 människor som hanterar tusentals transaktioner per dag. Ingen VD kan garantera att någon där ute inte gör något dumt, men målet ska vara noll. Vi tränar folk till det, vi gör regelbundna kontroller och rapporterar när vi hittar något.

Vi anlitar också hundratals underentreprenörer varje dag. Det står tydligt i avtalen att de måste uppfylla lagen, betala sina anställda och leva upp till de sociala villkoren. Vi försöker också kontrollera det. Men allt är inte så enkelt; skurkar visar inte upp sina händer. Jag känner inte heller till någonstans där Skanska skulle ha anlitat svart arbetskraft direkt, säger Graham.

För fem år sedan var rörelsemarginalen nere på 1,5 procent – nu berömmer ni er av att ligga på strax över 3. Varför är det så svårt att få upp den mer? Det påminner om pressen i fordonsbranschen.

– Men fordonsbranschen kan inte lämna sådana ursäkter som vi kan. Vi arbetar i en mycket fragmenterad marknad, där ingen kan styra priset. Om man jämför med tillverkningsindustrin är den stora skillnaden att vi får bara en chans. Vi får bara bygga en byggnad en gång på varje plats. Om vi fick bygga om tio gånger garanterar jag att vi skulle tjäna mycket mer. Fordonsbranschen får chansen att bygga bilen om och om igen – det får inte vi.

Det här är en svår och ömtålig verksamhet, och vi jobbar på i stort sett samma sätt som vi gjorde för 50 år sedan. Vi behöver modernisera våra processer, så att vi inte fortsätter att vara så arbetsintensiva, säger Stuart Graham.

Ett problem som byggbranschen flaggat för under de senaste åren har varit bristen på utbildad arbetskraft. Hur stort är det nu? Som stort och multinationellt företag kan ni väl inte flytta runt folk när brister uppstår?

– Bristen på utbildad arbetskraft är ett ständigt problem. Ett skäl är att det finns andra, enklare arbeten, som inte är förknippade med så hög risk. Ett annat skäl är att man behöver viss kompetens, och det tar tid att utbilda folk till att bli bra elektriker, rörmokare eller snickare. Och efterfrågan över hela världen på byggtjänster har varit stor. Nyckeln är mer teknisk utveckling och mer prefabrikation så att vi behöver mindre arbetskraft på plats, säger Graham.

Finns det därmed en ambition att prioritera upp de tre utvecklingsgrenarna, där marginalen är högre, och minska beroendet av den dominerande byggrenen?

– Jag tror att utvecklingsströmmarna kan växa lite snabbare än byggsidan, men allt beror på hur duktiga vi är på att bygga upp överflödskapital i byggverksamheten. Vi stimulerar detta genom bonusmål för alla chefer, både efter resultatet och hur effektivt de hanterar kassaflödet, säger Karlström.

I era finansiella mål finns en hel uppsättning där marginalen spelar en avgörande roll. Varför saknas risk- och tillväxtmål?

– Det finns ett skäl till varför vi inte opererar med tillväxtmål. Om vi fokuserar för mycket på översta raden är det lätt att vi missar den nedre. Det är lätt att expandera i den här branschen – det är bara att ge det lägsta anbudet, säger Johan Karlström.

Hur kommer det att märkas att Johan Karlström är Skanskas nya chef?

– Det blir ingen dramatisk förändring. Stuart och jag är olika personligheter, med lite olika ledarstil. Det blir ”affärer som vanligt”, fast med olika uttryck, slutar Johan Karlström.

Skanska i korthet

VD sedan 3 april 2008: Johan Karlström
Några tidigare VD:ar: Stuart Graham (2002–2008), Claes Björck (1998–2002), Melker Schörling (1992–1998), Lars-Ove Håkansson (1987–1992)
Ordförande: Sverker Martin-Löf
Ägarbild: Industrivärden 8 procent, AMF 6 procent, utländska placerare 26 procent
Antalet enskilda aktieägare: 76 000
Koncernen består av fyra grenar: Byggverksamhet (93 procent av omsättningen), Bostadsutveckling (5 procent), Kommersiell utveckling (2 procent) samt Infrastrukturutveckling (marginell, ännu)
Huvudkontor: Solna
Omsättning: 139 miljarder kronor (2007)
Geografisk fördelning: Sverige 22 procent, övriga Europa 47 procent, USA 28 procent, övriga världen 3 procent
Resultat (EBIT): 5,7 miljarder kronor (2007)
Börsvärde: 51 miljarder kronor (2007)
Antalet anställda: 60 000
Antalet projekt i världen: 12 000 (vart och ett med lokal ledning och nätverk av underentreprenörer)
Senaste analys i Aktiespararen: Nummer 11, 2007


Mats Blomberg
svimage@algonet.se

 

Författare Mats Blomberg

Tala om vad ni tycker

Tala om vad ni tycker

Ni är just nu inne på en betaversion av nya aktiespararna. Lämna gärna feedback på vad ni tycker i formuläret nedan.