Bli medlem
Bli medlem

Du är här

2014-03-22

I Japan är perfektion bara mådelmåttigt

Från japansk kreatör till världsledande innovatör. Så gick Toyota från lokal vävstolsfabrikant till världens största biltillverkare.

Yoi kangae, yoi shina lyder den enorma banderollen som hänger tvärs över Toyotas monteringsanläggning i Takaoka lite drygt en timme utanför staden Nagoya, Toyotas födelseplats. Uttrycket, som betyder bra tänk ger bra produkter, myntades av Taiichi Ohno, urfadern av Toyota Production System (TPS, senare Lean Manufacturing) som idag implementeras av de absolut största och mest inflytelserika företagen runtom i hela världen. Men den japanska biljättens resa har emellertid inte alltid varit spikrak.

Sakichi Toyoda
År 1867 i den lilla byn Yamaguchi föddes Sakichi Toyoda, samma år det femtonde och sista shogunatet lämnade in sin avskedsansökan och räckte över tyglarna till det kejserliga hovet, i folkmun mer känt som det moderna Japans födelseår. Gossen Sakichi Toyoda älskade att läsa, han älskade i synnerhet att läsa om innovationer och det dröjde inte länge innan han gjorde sig ett namn som bygdens uppfinnare. Sakichi Toyoda intresserade sig särskilt mycket för vävstolar och hur dessa kunde effektiviseras, troligtvis för att förenkla arbetet för sin mor som arbetade som jordbrukare på dagarna och som väverska på nätterna.

Vid blott 24 års ålder erhöll han sitt första patent på en handvävstol som gjorde att hantverket kunde utfärdas på ett smidigare sätt än tidigare. Pengarna som Toyodas handvävstol inbringade använde han till att förfina sin teknik och några år senare var den automatiserade vävstolen uppfunnen och Toyoda Automatic Loom Works (senare Toyota Industries Corporation) slog upp portarna.

Den automatiserade vävstolen gjorde inte bara det mesta av jobbet själv, den stannade dessutom upp om problem uppstod. Detta innebar att en ensam operatör nu kunde ansvara för ett stort antal vävstolar åt gången och till råga på allt kunde kostnaderna reduceras ytterligare genom att inget material gick till spillo då produktionen avbröts automatiskt om något fel uppstod.

Toyodas automatiserade vävstol revolutionerade hela industrin och 1929 köpte det brittiska företaget The Platt Brothers upp rättigheterna till Sakichi Toyodas uppfinning för £100,000.

Patentet som banade väg för automobilen
Sakichi Toyodas äldsta son Kiichiro åtog sig ansvaret att resa till England för att ro affären i land. Väl på plats observerade han hur den europeiska industrin var på väg i en, för honom, okänd riktning.

I kölvattnet av första världskriget hade bilindustrin tagit en vansinnig fart i såväl Europa som USA. Med insikten att samma utveckling var att vänta även på hemmaplan och med faderns uppfinnargener rinnandes i ådrorna återvände Kiichiro Toyoda till Japan, lägligt nog med startkapital för att finansiera de spirande planerna. Men Kiichiro var inte ensam om den tanken, Ford och General Motors hade redan förutsett den framväxande marknaden och etablerat monteringsanläggningar i både Yokohama respektive Osaka.

Några inhemska aktörer försökte emellertid slå sig in på marknaden men fick ganska snart se sig själv besegrade då de inte kunde konkurrera med den amerikanska massproduktionen.

Detta försprång ledde till att Ford och General Motors nästan monopoliserade bilförsäljningen i Japan vilket kom att oroa det japanska näringsdepartementet som kort efter Kiichiros hemkomst hade utarbetat en motattack mot det amerikanska väldet.

Kontrastöten utgick från staden Nagoya som vid tidpunkten var navet i den japanska tillverkningsindustrin, regeringen i samråd med Kiichiro hoppades på att kunna dra nytta av all den lediga kapaciteten som vävindustrianläggningarna skulle generera när produktionen ställdes om.

Projektet döptes till Chuyko Detroit Project och anspelade på Detroits dåvarande världsstatus som bilindustrins huvudstad. Projektet fick dock läggas ned två år senare med anledning att de var oförmögna att gå med vinst då bara tillverkningskostnaderna var tre gånger så höga som vad Ford sålde sina bilar för.

För Toyoda som redan hade slagit sig in på biltillverkning var det dock för sent att kapitulera. Då företaget, bortsett från Kiichiros mycket grundläggande kunskaper, hade föga erfarenhet från branschen var det första steget att rekrytera personal med adekvat utbildning. I samma veva hade en man vid namn Taiichi Ohno anslutit sig till verksamheten som fortfarande gick under namnet Toyoda Automatic Loom Works.

Taiichi Ohno
Ohno arbetade sig upp genom företaget och hade vid tidpunkten för andra världskrigets slut nått positionen som produktionsledare. Efterkrigstiden var eländiga tider i Japan och medan marknaden i USA blomstrade stod Toyota och vägde på konkursens brant. När måttet var rågat deklarerade Ohnos chef, den något kontroversiella ordern, att han hade tre år på sig att komma i kapp amerikanerna annars var det tack och hej.

Ohno reste till USA för att studera Fords massproduktion och det var då han insåg vilka svagheter de drogs med och vad Toyota skulle kunna göra bättre. De amerikanska tillverkarna fokuserade på slutmålet och observerade inte slöseriet i varje del av produktionen. Ohno proklamerade att ineffektivitet och slöseri var de enda anledningarna till varför Toyotas produktivitet var sämre än konkurrenternas och han återvände till Nagoya med nya produktionstekniska idéer. Idéer som lade grunden till Toyota Production System.

Toyota Production System
Ohnos principer var lika simpla som geniala. Allt slöseri skulle elimineras i varje led av produktionsprocessen (Muda) och samtidigt eftersträva ständig förbättring (Kaizen). Standardiserade arbetsuppgifter är basen för ständiga förbättringar, allting kan alltid göras bättre. Varje beståndsdel i produktionen som inte skapar något värde för slutkunden är en kostnad och därför en belastning. De rätta processerna kommer att producera de rätta resultaten menar Jeffrey Liker, professor i industriell teknik vid University of Michigan och författare till storsäljaren The Toyota Way.

Fem varför
Muda och Kaizen utgör, tillsammans med Genchi Genbutsu, Toyotas stomme. Dess inre väsen, som än idag sätter sin prägel på varenda liten detalj längs det löpande bandet, handlar kortfattat om att skapa mer värde för mindre arbete.

Genchi Genbutsu är föregångaren till västvärldens management-lingo MBWA (management by walking around) och betyder, precis dess innebörd skvallrar om, att ledarskap bör ske i relation mellan människor och inte från ett kontor. Gå och se efter med egna ögon för att förstå situationen ordentligt. En annan mycket viktig aspekt av Genchi Genbutsu är att komma till stånd med var och hur problem i produktionen uppstår.  På Toyota löser man det genom att ställa sig själv frågan "varför?" minst fem gånger.

Varför är det olja på golvet?

- För att filtret läcker.

Varför läcker filtret?

- För att det har spruckit.

Varför har det spruckit?

- För att kvaliteten är undermålig.

Varför är kvaliteten undermålig?

- För att vi beställde den billigare varianten.

Varför beställde vi den billigare varianten?

- För att vi arbetar mot en allt för tilldragen budget.

Den här metoden gör det möjligt att gå till botten med problemen i stället för att bara komma till bukt med ytskiktet. Hade man nöjt sig med bara ett varför hade filtrena troligen fortsatt att läcka.

Ohno sensei
Men allt var inte bara fridens liljor på Toyotas verkstadsgolv, Ohno gjorde sig känd som både hänsynslös och obeveklig i sina metoder att implementera det rätta tänket bland sina kollegor. Vittnesmål förtäljer hur avdelningschefer kallades till kontoret där de möttes av en rosenrasande Taiichi Ohno, ursinnig för att de lämnat sina män utan uppsyn och understöd. Andra berättelser handlar om de beryktade kritcirklarna som Ohno brukade rita upp mitt i fabriken när han fått syn på någon bristfällighet.

Han placerade därefter vederbörande chef i cirkeln och lät honom stå där i några timmar under direktivet "titta". När han kom tillbaka ville han givetvis veta vad chefen i fråga hade sett och om svaret inte var tillfredsställande fick de stå kvar tills de sett vad Ohno sett. Det här kunde pågå under många timmar och ibland till och med hela skift. Lite sadistiskt, men mycket effektivt säger Jeffrey Liker.

Innan vi bygger bilar bygger vi människor
Den avgörande principen är dock synen på medarbetarna som gör det värdehöjandearbetet menar Akiko Kita på Public Affairs Division i Toyotas huvudkontor.

Innan vi bygger bilar bygger vi människor är ett ständigt återkommande citat i Toyotas evangelium. Företaget rekryterar sina ledare internt, men det räcker inte med att bara arbeta på Toyota. För att företagets filosofi ska avspegla slutprodukten fullt ut måste de sova, äta och andas Toyota. Ledarna drillas metodiskt tills de verkligen förstår vikten av sitt arbete, lever efter dess filosofi och även kan lära andra att göra det.

För ledarna i arbetslagen handlar det om att passa upp på teamet, medarbetarna på linjen ses som produktionens benmärg. På Toyota är montören en kirurg och kräver fullständig support från så väl lagledare som tekniker och specialister. Hur skulle det se ut i en operationssal om kirurgen själv var tvungen att springa och treva efter sina verktyg?

 

Toyotasnöret
Ett annat exempel på Toyotas personalpolitik är det vida omtalade toyotasnöret. I varenda fabrik signerad Toyota hänger det ett snöre vid det löpande bandet, om någon drar i snöret stannar hela produktionen upp. En metod även SAAB i Trollhättan anammade då det begav sig. I de flesta fabriker skulle stopp i produktionen vara på randen till katastrof, men inte hos Toyota.

Meningen med att ha ett snöre som alla kan dra i om fel uppdagas är att folk faktiskt gör det så att allt blir rätt från början menar Jeffrey Liker.  Det är inga syndabockar man söker, det viktiga är att felen kommer upp till ytan för annars kan ju ingen förbättring ske. "Having no problems is the biggest problem of all" formulerade sig Taiichi Ohno när han skildrade sitt arbete med Kaizen i Toyota.

På min fråga varför just Toyota blivit så framgångsrika svarar Akiko Kita, Public Affairs Division med japansk ödmjukthet att hon inte vet om hon skulle kalla dem framgångsrika, men om jag så vördnadsfullt väljer de orden så tror hon att det beror på en rad olika faktorer, kanske främst på hur Toyotas filosofi och normer införlivas i varenda liten del av verksamheten.

Företag tillämpar de fem varför och kallar det lean men TPS är så mycket mer än bara de olika beståndsdelarna, TPS är Toyotas DNA och någonting som ständigt utvecklas, det är inte en enskild process eller ett slutmål utan snarare resan dit.

Finanskrisens svåra år
Det ska dock sägas att Toyota trots allt inte är något övernaturligt väsen som trotsar gravitationen eller är immun mot makropåverkan. Toyota, liksom de flesta biltillverkare, drabbades hårt och led stora förluster efter den senaste finanskrisen. Aktien rasade okontrollerat och föll över 55 procentenheter medan de digra resultatrapporterna avlöste varandra.

När det äntligen såg ut att börja lossna för Toyota och ekonomin började återhämta sig uppdagades det att flera av deras nytillverkade modeller drogs med allvarliga produktionsfel. Det var upptakten till den i särklass största återkallningsskandalen som bilbranschen skakats av och innan det var över hade Toyota återkallat nästan nio miljoner fordon, fler fordon än vad de sålde under ett år.

Men med de senaste tillväxtutsikterna börjar saker och ting återigen ljusna för den japanska biljätten, under första kvartalet 2013 lyckades man mer än dubbla sin vinst jämfört med samma period föregående år. När räkenskapsåret sammanfattas i mars förväntas den globala produktionen uppgå till över tio miljoner tillverkade fordon vilket, om man lyckas, blir första gången någon biltillverkare någonsin producerar fler än tio miljoner fordon under ett och samma verksamhetsår.

Med mer än 10 procent av världsmarknaden har man återerövrat tronen som regent och i somras utmanövrerade man Ford på deras egen hemmaplan för första gången på flera år. Samtidigt gör den japanska regeringen sitt bästa för att översvämma marknaden med yen i syfte att främja japansk export vilket kan öppna upp försäljningsutsikterna för en av Nikkeis tyngsta spelare avsevärt mycket mer. Visst kan man säga att 2014 kan bli ett ganska intressant år för Toyota som idag handlas för strax under $120.

Författare Viktor Lindelöw

Tala om vad ni tycker

Tala om vad ni tycker

Ni är just nu inne på en betaversion av nya aktiespararna. Lämna gärna feedback på vad ni tycker i formuläret nedan.