Du är här

2016-06-21

Kampen om överlevnad

Här är historien om Ericssons resa från hyllad tillväxtstjärna till aktie i motvind. Detär också berättelsen om bolaget som lyckats överleva den stenhårda konkurrensen.

Det var en gång en börsjätte, beundrad av alla. Att Telefonaktiebolaget LM Ericsson befann sig i vinnarhålet för 16 år sedan berodde på att företaget var en attraktiv arbetsplats för duktiga ingenjörer och att de nordiska länderna var först i världen med en gemensam standard för mobiltelefoni.

Det var det nordiska mobiltelefoninätet NMT som lanserades och kopplade upp abonnenter på senhösten 1981, någon månad efter att Ericssons storkund inom fast telefoni Saudiarabien gjort samma sak.

Grunden för NMT lades inom Televerket flera år tidigare och som tillverkare och leverantör av växlar, basstationer och omkopplare mellan det mobila och fasta nätet fanns en stor marknad för Ericsson också på andra håll.

Det finska konglomeratet Nokia var via Mobira, delägt med elektronik­företaget Salora, som annars främst gjorde TV-apparater och strax skulle förvärvas av partnern, också med på ett hörn.

Det nordiska NMT-nätet skulle i flera år vara världens största mobiltelefoninät. Ericsson fick ett försprång. Ingen visste när det begav sig att det i förlängningen handlade om internet. Via standardiseringsinstituten skulle Ericsson komma att kontrollera marknaden för mobilsystemgenerationerna GSM (2G), 3G och 4G.

Tjugo år och ett oräkneligt antal utrullade mobilnät senare var Ericsson fortfarande störst på världsmarknaden för mobilsystem men likväl nästan konkursmässigt. Det var besynnerligt.

Lars Ramqvist, född i Gränges­berg 1938 och vd sedan 1990, handplockade 1998 sin efterträdare Sven-Christer Nilsson, som begärde en veckas betänketid, men tog fel beslut. För egen del klev Ramqvist upp som styrelseordförande, en post han också skulle ha i Volvo, Skandia och Industriförbun­det. Nilsson hade lyfts uppåt från ett divisionschefsjobb i USA.

På att-göra-listan fanns att skära i kostnaderna, trimma bort 5 000 anställda och ta en position på området datakommunikation. Knappt varm i kläderna konstaterade styrelsen att Nilsson inte var tillräckligt beslutsför. Det hände inget.

Nokia hade tagit kommandot på telefonsidan och Ericssons fåtaliga lanseringar, ehuru tekniskt fulländade, kom sent.

Ramqvist återkom som koncernchef med asienchefen Kurt Hellström som underställd vd. Det var våren 1999. Koncernchefens mångsyssleri ifrågasattes givetvis men kritiken bet inte.

Lars Ramqvist var känd som en auktoritär ledare utan sinne för konsumentprodukter, som tele­fo­ner, och utan intresse för eller insikter i det nät som bredde ut sig globalt nämligen internet. Intresset för jakt och natur var desto större och kunde njutas på säteriet Näsby utanför Nyköping efter ett förvärv 1993 från den då närmast utarmade Matts Carlgren.

Politiskt agerade Ramqvist i par med Tom Hedelius, vice ordförande i styrelsen och representant för Handelsbankssfären, för att förändra näringsklimatet, i första hand skatter på kapital och arbete, under hot om att annars flytta huvudkontoret utomlands.

Flyttlasset gick också för en kort, spatiös och luxuös sejour i London. Sven-Christer Nilsson hade i alla fall rätt vision: en appa­rat från vilken man kan göra allt – det som senare skulle kallas en smart telefon.

I intervjuer i samband med att han lämnade Ericsson 2002 förklarade Lars Ramqvist att telefonerna var något som Ericsson motvilligt tvingats hålla på med av de stora operatörerna, annars skulle de inte beställa infrastrukturen det vill säga systemen.

När telefonerna blev konsument­produkter beslöt man sig för att backa ur för i det segmentet fanns det andra som var bättre skickade till exempel Nokia.

Ericssons kärnverksamhet var alltså telenäten och allt annat var påhäng lagat för stunden. Ramqvist hade inte misslyckats i sitt ledarskap under 1990-talet eftersom bolaget fortfarande var marknadsledare på system och i jämförelse med konkurrenterna Alcatel, Siemens, Lucent (AT&T) och Nortel klarat sig långt bättre.

Det var förvisso sant men kunde inte Ericsson, som i mitten på 1990-talet var etta också på telefoner, ha agerat mer förutseende och anpassat sig till en föränderlig omvärld i tid?

Från 1999 och framåt skulle Ericsson årligen beta av besparingsbeting beslutade i styrelsen vars sammansättning förhandlades fram enligt ett maktdelningsavtal från 1950-talet mellan Handelsbanks­sfären och Wallenbergssfären.

Det finns många historier om styrelseledamöter som offentligt demonstrerar att de inte hade koll på marknaden och den tekniska utveckling och då särskilt när det gäller datakommunikation eller mobilt internet.

Kineser
I sama veva som det stod klart att Ericsson skulle friställa ett stort antal ingenjörer öppnade en udda fågel i kretsen av globala storföretag kontor nästgårds i Kista. Kinesiska Huawei, som på hemmaplan kunde rekrytera ingenjörer för en tjugondel av svensk lönekostnad, fann det svenska företagsklimatet anno 2000 utmärkt för sitt syfte.

I dag har Huawei cirka 500 anställda i Stockholm, Lund och Göteborg. I världen finns fler än 170 000 anställda varav 45 procent uppges arbeta med forskning och utveckling. Tidigt etablerades mjuvaruutveckling i indiska Bangalore. Huawei gick 2012 om Ericsson i försäljningstermer och passerade 2015 Ericsson när det gäller marknadsandel inom nätverk.

Företaget säljer på 170 marknader för cirka 500 miljarder kronor. Vinstmarginalen efter skatt blev 9,3 procent ifjol. Produktutbudet är komplett inklusive nät, telefoner och platta datorer.

Det är snabbt galopperat av Ren Zhengfei som 1987 sadlade om från arméingenjör till att bygga enstaka telefonväxlar. Huawei är ett privat och i viktiga stycken hemlighetsfullt företag.

Det var först 2011 som bolaget offentliggjorde vilka som satt i styrelsen.

Ägandet fördelas över närmare 100 000 anställda, med hemvist i Kina, med andelar som varierar beroende på befattning och anställningstid, enligt bolaget. I Handelsbankens vinstandelsstiftelse Oktogonen är de årliga andelarna lika oavsett befattning.

De anställda via sin organisation Unionen äger lejonparten av Huawei. Ren Zhengfei äger bara 1,4 procent, men har veto om stora beslut. Hur makten över Huawei i stort och smått ser ut är inte klarlagt. Amerikanerna misstänker att den kinesiska staten har ett finger med i spelet.

Med KPMG som revisor sedan 2000 är Huawei i varje fall salongsfähigt. Kanske nåddes den nivån några år tidigare sedan bolaget anlitat IBM- konsulter i ett stort uppdrag med målet att dra upp strategier, förändra organisationen och arbetssätt.

Klart är att Kina från 1996 öppet prioriterade inhemska leveran­törer av telekomutrustning och begränsade till exempel Ericsson, som inte klagade eftersom affärerna var stora ändå.

Om utlänningar för 20 år sedan fick 90 procent i upphandlingarna så har den andelen nu kastats om och den skärv som erbjuds tas emot med viss tacksamhet eftersom kineserna numer anses lika bra, men billigare.

I tidsskriften Harvard Business Review lyfts Huaweis företagskultur fram som främsta förklaring till framgångarna. Kunden står i fokus och ledningen har uppmuntrat anställda att i alla väder sätta kundens bästa först och, om så krävs, gå emot sina chefer.

Agerandet är långsiktigt med 10-årsplaner och anställda uppges frukta att en börsnotering skulle innebära en övergång till kvartalskapitalism, kulturen förstöras och endast ett fåtal kunna bli rika.

När Huawei gav sig i kamp med Ericsson internationellt kompenserades produkternas sämre kvalitet med exceptionellt hög service­grad där allt som blev fel utan omsvep rättades till. Steg för steg byggdes ryktet upp som lika bra men billigare.

Att Huawei skulle kunna bli en formidabel konkurrent stod klart redan i slutet på 90-talet. Någon annan väg för Ericsson än att leda i termer av kvalitet och teknologi, för att möta konkurrens från en aktör med tydliga och långsiktiga kostnadsfördelar, stod inte att finna.

Att fler konkurrenter med samma förutsättningar fanns gjorde läget än svårare. Kinesiska ZTE, börsnoterat i Hong Kong och Shenzen, hade i fjol en försäljning på 125 miljarder kronor och har fler än 30 000 anställda inom forskning och utveckling. Telia Sonera, som också köper från Huawei, är en av kunderna.

Nokia
Men det var inte kineserna som satte käppar i hjulet i början på 2000-talet. Telekomkrisen innebar att de europeiska teleoperatörerna hade förstört sina finanser genom att betala fantasibelopp i licensauktioner för att därefter inte ha råd att köpa utrustningen.

Samtidigt hade en nordisk konkurrent knaprat marknads­andelar på mobiltelefonmarkna­den så till den milda grad att Ericsson blivit helt frånsprunget. Det var Nokia som erövrade och i ett decennium behöll kommandot på världsmarknaden för mobiltelefoner med andelar på 35–40 procent.

Relativt unge Jorma Ollila, född 1950, blev 42-årig vd för Nokia efter några år som chef för mobil­telefonerna. Att Ramqvist var tolv år äldre var rimligen inte en fördel för Ericsson i denna snabbt föränderliga bransch.

När börsen fick klart för sig att Ericsson skulle leverera inte bara rälsen till framtidens kommunikation, utan också tågen eller telefonerna och en uppsjö av tjänster runt omkring fick aktiekursen fnatt.

Samarbetsavtalet med Microsoft, då världens största börsbolag, i december 1999 eldade på. I mars 2000 var Ericssons börsvärde uppe i 1 600 miljarder kronor eller 40 procent av Stockholsmbörsens värde. Bolagets skrala lönsamhet spelade mindre roll eftersom blickarna var riktade mot framtiden.

Under toppåret 2000 hade Ericsson en försäljning på 274 miljarder kronor. Rörelsemarginalen, hade fallit tre år i rad och blev 6 procent.

För Konsumentprodukter, det vill säga telefonerna, ökade försäljningen med 21 procent till 56 miljarder kronor men det räckte inte och efter ett nollresutat 1999 badade affärssegmentet i rött bläck.

För 2001 redovisade Ericsson en förlust före skatt på 30 miljarder kronor efter att året innan ha gjort en vinst på nästan lika mycket. För att komma till rätta med kostnaderna skulle antalet anställda halveras från toppen till under 60 000 personer. Telefonernas förluster summerades till 30 miljarder kronor under 2000–2001.

Sony-Ericsson, i huvudsak ett gemensamt försäljningsbolag, bildades i ett försök att rädda något av de värden som byggts upp inom detta område. Produktionen lades ned eller såldes till underleverantörer och teknikutveckling och vissa nyckelkomponenter behölls under en lång övergångstid i Ericsson, som lämnade helt först 2012.

Affärsområde Networks omsatte 188 miljarder kronor 2001, av totalt 210 miljarder kronor, och Ericsson var sig likt igen, nämligen som global leverantör av infrastruktur.

I augusti 2002 genomfördes den famösa nyemissionen på 30 miljarder kronor där antalet aktier fördubblades och emissionskursen var 3,80 kronor. De svenska stor­ägarna garanterade ett belopp om 10 miljarder kronor och ett bankkonsortium, däribland Morgan Stanley och Goldman Sachs, 20 miljarder kronor.

Från toppen i mars 2000 till botten i augusti 2002 föll Ericssonaktien med häpnadsväckande 98 procent.

Under 2002 krympte marknaden och Ericssons försäljning föll med 31 procent till 146 miljarder kronor samtidigt som förlusten blev 23 miljarder kronor. Konkurrenterna Huawei och Samsung hjälptes på traven med licenser, mot ersättning, på Ericssons teknologi inom såväl mobilplattformar som system.

Också Nokias försäljning sjönk det året, men marginellt, och lönsamheten förbättrades, tack vare fortsatt dominans inom telefoner, med en rörelsemargnal på 17 procent.

Nokia skulle senare, från 2007 och framåt, komma att klämmas mellan asiatiska lågprismärken, Samsung och andra som gått över till Googles operativsystem Android, och Apples Iphone.

Apples passionerade och estetiskt lagde Steve Jobs lanserade en produkt som konkurrenterna ansåg vara helt undermålig eftersom den inte mötte de tekniska krav branschen satt upp. Antennen var dålig, batteritiden likaså och den kopplade inte upp på ett riktigt sätt.

Därtill hade operatörerna, som normalt subventionerade telefoner, låtit meddela att det inte fanns efterfrågan på telefoner i USA som kostade över 300 dollar och Iphone kostade dubbelt så mycket. Apple tog lätt på tekniken, men satsade på det man kunde bäst, nämligen användargränssnittet.

Konsumenterna köade för att få köpa en Iphone och kunna koppla upp sig mot det ekosystem av tjänster som andra skulle komma att utveckla och erbjuda via Apples Appstore.

En Iphone skulle inte ha kunnat tas fram av vare sig Ericsson eller Nokia även om båda, flera år tidigare, hade all teknik som krävdes.

Nokia tvingades kasta in handduken och sålde 2013 telefondivisionen till Microsoft, som därefter också misslyckats.

I stället bygger Nokia vidare på nätverksdivisionen som, efter att ha integrerat Siemens nätverks­affär, i fjol annonserade förvärvet av Alcatel Lucent innefattande anrika Bell Labs.

Samgåendet har genomförts i år, antalet Nokia-aktier har ökat med 50 procent i en riktad emission, och skapat en spelare med en omsättning på cirka 230 miljarder kronor och marknadsandelar inom utrustning för telenätverk på cirka 25 procent, hack i häl på Ericsson som detroniserats av Huawei, vars andel är 30 procent.

Ericsson förväntas omsätta 236 miljarder kronor både i år och nästa år, jämfört med 247 miljarder kronor i fjol, med en rörelsemarginal på 8 procent och en vinst per aktie på 3,80 kronor jämfört med 4,17 kronor i fjol. Aktien handlas med ett p/e-tal på 18 räknat på den prognosen, men om hela vinsten delas ut, vilket börsen tror, blir direkt­avkastningen över 5,5 procent vilket ju är utmärkt.

Kärnaffären är fortfarande nätverken, som står för ungefär hälften av försäljningen och den kompletterande serviceverksamheten är ungefär lika stor.

Under Carl-Henric Svanbergs vd-tid, från 2003–2009, gjordes en rad mindre förvärv, bland annat av den då förkrympta men på 1980-talet formidabla konkurrenten, kanadensiska Nortel, och annat smått och gott som inte blommat ut till några storverk men likväl länge hållit Ericsson på banan som branschledare.

Hans Vestberg har nu varit vd sedan 2010. Affärer görs inom 4G och kontrakt tecknas på den senaste generationen 5G, som givetvis är snabbare och bättre och klarar det ökade trycket från det ”sakernas internet” som är i ropet.

Ett besparingsprogram är lagt som ska sänka kostnaderna med 9 miljarder kronor på tre år och vara klart 2017. I år görs organisationen om lite grand. Det är vardag på Erics­son.

Vestberg är inte en mångsysslare, men har ändå åtagit sig uppdraget som svensk OS-general inför sommarspelen i Brasilien. För det har han kritiserats från aktiemarknadshåll eftersom besparingsprogrammet inte går fort nog.

Vestbergs insatser bidrar kanske lite till någon svensk pallplacer­ing men chansen att han lämnar Rio med stärkta kundrelationer för Ericsson och en och annan affär i bakfickan är utomordentligt goda.

Efter ett strategiskt samarbetsavtal med amerikanska Cisco i fjol gällande 5G routers, där kompletterande kompetenser ger kostnadsfördelar, har det i år spekulerats i att Cisco ska lägga ett bud på Ericsson. Det är osannolikt, eftersom besparingar lika gärna kan åstadkommas i de­finierade projekt, och har dementerats.

Ericsson är liksom alla svenska storföretag del i den globaliseringstrend som pågått i åtminstone 25 år och som särskilt med Kinas inträde på världsmarknaden driver ned kostnader och priser. Den teknologiska utvecklingen har inte heller varit till bolagets fördel eftersom andelen telekom krymper som del av helheten.

Det är inte mycket annat att göra än att bita ihop, trimma kostnader i varje läge och försöka försvara konkurensfördelar så gott det går i olika dimensioner som kundrelationer och teknik.

Det är inte hopplöst: Ericsson som grundades 1876 är en överlevare och en högpresterare i relativa termer. Men kanske inte världens roligaste aktie.  

Författare Dag Rolander

Tala om vad ni tycker

Tala om vad ni tycker

Ni är just nu inne på en betaversion av nya aktiespararna. Lämna gärna feedback på vad ni tycker i formuläret nedan.