”Ingen behöver skämmas längre”

Denna artikel framgår ur Aktiespararen nummer 3/4 2018.

Johan Dennelind vände hem till Sverige för att städa upp i Telia. Efter nära fem år på posten är han nära att leda teleoperatörsjätten ur Eurasien.

I Solna, vägg i vägg med Mall of Scandinavia, huserar Telia Company sedan omkring två år tillbaka. Förändringens vindar blåser rejält hos den delstatligt ägda teleoperatören.

– Det ska vara ett öppet och uppmuntrande kontorslandskap. Vi vill avdramatisera det här med avståndet till koncernledningen, säger vd Johan Dennelind till Aktiespararen.

Det har knappast varit någon framgångssaga sedan Telia introducerades på Stockholmsbörsen i juni 2000. Bolaget, som har runt 500 000 aktieägare, har fått se sin aktie backa med över 50 procent sedan intåget. Det är knappast kursutvecklingen som har väckt störst negativ uppmärksamhet. När det framkom att bolaget bland annat gjort affärer i Eurasien med bland andra Gulnara Karimova, dotter till diktatorn i Uzbekistan, och betalat ut mutor valde dåvarande vd:n Lars Nyberg, som är en av flera nyckelpersoner som nu åtalats, att lämna sitt uppdrag.

I september 2013 gjorde Johan Dennelind comeback på samma arbetsplats där karriären en gång började. Som vd och koncernchef fick han två uppdrag av ordförande Marie Ehrling.

– Jag skulle hitta en lösning på problemet med Uzbekistan och sedan lägga fram en strategi som skulle ta bolaget in i framtiden.

Vad har du genomfört för förändringar?

– Vi har satt en grund som bygger på goda och sunda värderingar och rekryterat och behållit personer i organisationen därefter. Visst, det finns mycket som har varit bra i vår historia, men många saker behöver vi göra bättre framöver.

Det måste ta ett tag att implementera en ny kultur i ett så pass stort bolag?

– Absolut. Det handlar om att skapa ett engagemang, att folk går till jobbet med ett betydligt större syfte än för att bara få sin lön. Vi ska skapa en nytta för både kunderna, aktieägarna och samhället.

Blev överraskad

Johan Dennelind, som är uppvuxen i de västrare delarna av Örebro, var inte beredd på att situationen i Eurasien skulle vara så pass illa som den var.

– Om det inte finns tydliga uppförandekoder, policys och riktlinjer så är det lätt att gå fel i den här typen av länder. Vi hade en, i mina ögon, felaktig bolagsstyrning och hade släppt alldeles för mycket på kontrollen i vissa delar av systemet. Vi saknade den nödvändiga säkerhetsapparat som krävs för att kunna bedriva verksamhet i Eurasien. Regelefterlevnaden var inte tillräckligt bra.

Johan Dennelind är noga med att lyfta fram att han jobbat i ”svåra länder” tidigare. Telia, som 2016 bytte efternamn från ”Sonera” till ”Company” för att ge bolaget ett ansiktslyft, kom till insikten att Eurasien inte var något att ha.

– Vi kände att det inte var värdeskapande. Sedan 2015 har vi successivt avyttrat våra verksamheter i regionen, men vi har alltid varit noga med att säga att vi inte kommer att springa ifrån Eurasien. Så länge som vi är kvar i de olika länderna är vi fullt fokuserade på att göra det bra.

Alldeles nyligen sålde Telia sitt innehav i Azercell i Azerbajdzjan. Bolaget har lämnat Tadzjikistan och Nepal sedan tidigare och är nära att avyttra sin verksamhet i Georgien.

– Vår ambition att lämna helt under året. Men vi får se hur det blir. I Uzbekistan äger vi rörelsen ensamt medan Kcell i Kazakstan och Moldcell i Moldavien ägs ihop med Turkcell. Det får ta den tid det tar. Det är viktigt att vi tar ansvar och hittar bra köpare till rätt pris och risk.

Viktigt med diversifiering

Den massiva uppgörelsen, i samband med förlikningen efter det bekräftade mutbrottet i Uzbekistan, på böter på 7,7 miljarder kronor till myndigheter i USA och Nederländerna är en av smällarna som Telia har fått ta emot efter oaktsamheten i Eurasien.

2017 omsatte koncernen 80 miljarder kronor och noterade ett EBITDA-resultat på närmare 25,4 miljarder kronor. En minskning med 5 respektive 1,5 procent jämfört med året innan.

Noterbart är dock att resultatet ökat med 1 miljard kronor under de senaste åren. Marginalen uppgick till 31,9 procent. Telia är som allra störst i Sverige och marknadsledande inom såväl mobil, bredband som fast telefoni. Omkring 45 procent av omsättningen kommer från hemlandet.

– Vi är inte nöjda förrän vi har nått vår stora potential inom Telia Sverige. Det ska vi göra genom att ha ett bra erbjudande med konvergens och ställa om våra produkter till mer moderna. Våra kunder ska kunna få både mobiltelefoni, fast telefoni, bredband och tv på ett smidigt sätt genom oss, säger Johan Dennelind.

Känns som om många uppfattar er som endast en teleoperatör?

– Ibland är det nog så. Men vi känner ett behov av att bredda och diversifiera oss.

Johan Dennelind framhåller att han även ser en god utveckling i Norge.

– Norge har varit en riktig framgång. Vi har investerat rejält för att kunna ha de bästa näten där. I Norge har vi, bland annat genom Phonero, förvärvat synergier värda 400 miljoner kronor per år. Vi är intresserade av att ta nya kliv på företagsmarknaden och letar efter passande förvärv.

Johan Dennelind ser fram emot utrullningen av 5G-nätet.

Även i Finland pekar pilarna uppåt. Telia har förvärvat tre bolag, köpt tv-rättigheter till finska högsta ligan i ishockey (Liiga) och införskaffat sig ett datacenter.

– Optimismen är mycket större i Finland nu. Vi har satt ihop två varumärken till Telia. Vi är övertygade om att vi kan få avkastning på våra investeringar i landet. Mobilmarknaden växer med 5–6 procent på konsumentsidan.

Drar sig ur förvärvskamp

I Danmark har Telia inte alls samma ställning som i Norge och Finland – där bolaget är en av de främsta aktörerna inom sina olika gebit. Affärerna går dåligt, betonar Johan Dennelind.

– Jag har för avsikt att klargöra vad vi ska göra med Danmark under 2018. Vi är inte lönsamma där. Vi behöver göra något större förvärv eller kanske rent ut sagt lämna landet.

Det spekulerades länge i att Telia skulle lägga ett bud på teleoperatören TDC. Så kommer fallet dock inte att bli. Norge, Finland och Danmark stod för nära 30 miljarder kronor av Telias omsättning 2017. Totalt har bolaget närmare 23 miljoner kunder världen över. Johan Dennelind menar att det finns ett enormt investeringsbehov för bolaget.

– Vi har en bra och stabil balansräkning som vi kan utnyttja, men det gäller att använda den till rätt saker. Vi ska ha den bästa infrastrukturen för att kunna ge en riktigt bra kundupplevelse över tid. Förra året investerade vi över 14 miljarder kronor.

Hur förberett är Telia inför utrullningen av 5G-nät?

– Teknikutveckling och ingenjörskap ligger i vårt DNA. Vi var först i världen med 4G-nät, och kommer att vara bland de första med 5G. Vi har redan gjort kommersiella försök med 5G i Tallinn. Jag ser inte att vi kommer att skala upp vår 5G-affär före 2020. 5G är jättespännande, men vi är ändå hälsosamt skeptiska.

– Vi har bäst nät i fem av våra sju nyckelländer (Norden plus Baltikum). Vi har satsat rätt, både när det kommer till fast telefoni, bredband, fiber och 4G.

Är er bransch extra svår att växa inom?

–Trycket som vi har på oss i branschen är negativt. Det är något som vi har bestämt oss för att se som en utmaning. Vi ser snarare möjligheter och tillväxtpotential. Vi har pressats av en negativ tillväxt på våra gamla produkter och tappat närmare 1 miljard kronor i värde där. Men det klarar vi att hantera. Det finns goda möjligheter till framtida tillväxt.

Växer som ledare

Johan Dennelind har jobbat hårt för att vinna tillbaka bolagets ordentligt skadade förtroende i marknaden.

– Både branschen och vårt bolag har lidit, och lider, av ett dåligt rykte. Inte minst på grund av tidigare dyra roamingkostnader och fulsälj i branschen. I början av min tid skämdes flera i personalen över att jobba på Telia. Klart att det inte var kul.

Det är viktigt att hålla sina löften, säger han.

– Det vi har lovat att göra har vi gjort. Vi har förbättrat oss och har ett operationellt kassaflöde på nära 10 miljarder kronor nu. Sedan är inte alla nöjda bara för att vi håller det som vi har lovat, men det betyder mycket för vår trovärdighet.

Krishantering har varit en stor del av Johan Dennelinds tid på vd-posten. I samband med den andra kvartalsrapporten i somras kommunicerades ett sparpaket ut – som innehöll en nedskärning på 850 tjänster totalt. Under 2018 ska Telia spara 1,1 miljarder kronor netto.

– När det kommer till att ta den här typen av beslut är jag väldigt rationell. Det gäller att inte spara varken för mycket eller för lite. Vi kommer att behöva bli effektivare över tid. Om man ska se det krasst kommer manskraft att ersättas av digital motsvarighet i och med digitaliseringen och AI-utvecklingen.

Samtidigt är Johan Dennelind, som basar över nära 20000 anställda, lika mycket människa som bestämd och fokuserad företagsledare.

– Jag tycker alltid att det är hemskt tråkigt. Uppsägningar drabbar ju mina medarbetare och jag har empati och all förståelse för att de som får sluta blir besvikna och ledsna. Jag vill att medarbetarna ska kunna säga: ”Jag förstår, men jag håller inte med”.

Hur växer du som chef av dessa erfarenheter?

– Det är aldrig roligt att hamna i blickfånget när det blir negativa skriverier. Jag kan tycka att det är något som hör jobbet till. Det är lärorikt men också oerhört tufft att leverera sådana här besked.

Så ska det presteras bättre

Telia är, enligt Johan Dennelind, det bolag som har bäst kundnöjdhet av jämförbara spelare. En missnöjd kund är dock en för mycket, i hans ögon.

– Vårt mål är att ha 100 procent nöjda kunder. Varje kund som inte är tillfreds med oss är ett misslyckande. Vi kommer kanske aldrig att kunna göra alla nöjda, men det är vad vi måste sträva efter varje dag.

Bolaget använder en motivationshöjande metod.

– Kundnöjdheten påverkar bonusen för de som har rörlig lön. Vi mäter den systematiskt. Om den stiger ökar bonusen, och om den sjunker blir den lägre.

Johan Dennelind har snart haft posten som Telia-vd i fem år. Det är den genomsnittliga tiden som en vd spenderar i ett bolag på Stockholmsbörsens storbolagslista.

– Vi genomgår en stor transformation. Sedan kan jag inte säga att vi inte gör fel ibland, men vi har satt betydligt bättre rutiner och gör allt vi kan för att leva upp till våra värderingar och skapa värden.

Var är Telia om fem år?

– Då har vi lämnat allt arv från Eurasien bakom oss och tagit en större position. Vi kommer att vara en viktig digital leverantör i ett större ekosystem.

Det är inte längre jobbigt att prata med bekanta om din arbetsplats?

– Verkligen inte. Jag känner mig snarare väldigt stolt över det jobb som vi gör. Ingen behöver skämmas längre över att jobba på Telia, säger Johan Dennelind.

Örebrosonen Johan Dennelind närmar sig fem år på posten som Telia-vd.

FAKTA

Det här är Johan Dennelind

Född: 1969 i Örebro.

Utbildning: Civilekonomexamen vid Örebro Universitet, där han läste från 1990–1994. Har även studerat vid London Business School.

Karriär: Olika roller inom Telia Sverige 1995–1999. Nextra Group, 1999–2001. Finanschef och sedermera vd för Digi (malaysiskt telekombolag), 2004–2010. Vd för sydafrikanska teleoperatören Vodacom, 2010–2013. Vd och koncernchef för Telia Company (tidigare Sonera) sedan 1 september 2013.

Johan Dennelind om ...

Eget aktieägande: ”Jag tycker att det är väldigt positivt att investera i sitt eget bolag om man har möjligheten. Det skickar en bra signal. Jag hade inte köpt aktier i Telia om jag inte hade trott på bolaget.”

Besvikna småsparare: ”De har all rätt att vara besvikna. Samtidigt vill jag att folk ska förstå varför det har blivit så här. Det har funnits en stor osäkerhet runt bolaget och det sämsta som kan hända en aktie är osäkerhet och risk. Jag hoppas att alla vill fortsätta att hänga med på vår resa.”

Konkurrensen: ”Den är väldigt tuff. I Europa, med 500 miljoner invånare, har vi över 75 teleoperatörer. USA, som har 350 miljoner invånare, har fyra stycken. Vi blir ständigt utmanade.”

Tele2:s tilltänkta samgående med Com Hem: ”Nu får vi ha koll på en konkurrent i stället för två. Jag ser det som positivt. Ett bevis på att vår tanke med konvergenta erbjudanden är helt rätt.”

Staten som huvudägare: ”De hade 37,1 procent när jag blev vd. Det har de fortfarande. Jag varken har eller ska ha åsikter om våra ägare.”

Utvecklingen i Baltikum: ”De här länderna (Estland, Lettland och Litauen) är så pass stora och viktiga för oss att de kan bidra positivt till gruppen. Jag är övertygad om att vi kan göra riktigt bra saker där framöver.”